索尼复活秘闻（下）平井一夫的经营哲学
杉本贵司：那是2012年平井一夫就任索尼社长兼首席执行官（CEO）之前，也就是他担任游戏子公司索尼电脑娱乐（SCE，现为索尼互动娱乐）社长时发生的事情。索尼总部的高管人员聚餐时，一个有些奇怪的男人加入了进来。
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| 平井一夫（左）与吉田宪一郎齐心协力推进了索尼的重建工作（2018年2月） |
这个人每次都会在大家干杯前，根据题为《对索尼的一次研究》的资料，发表简单的讲话。他就是So-net（现为索尼网络通信公司）社长吉田宪一郎。
平井一夫说：“一开始我以为他只是个爱钻研的人，但听他多次介绍之后，我开始觉得‘这不是一个普通人’。吉田总能一针见血地指出问题，这让我很吃惊。”
吉田宪一郎比平井一夫大1岁，先是在索尼美国法人和财务部等部门任职，后来曾作为社长室长辅佐过时任社长出井伸之。但2000年自愿调到So-net工作。相当于在索尼的“中枢系统”工作时突然转向了“非主流”。
平井一夫就任索尼社长后，决定将So-net纳为全资子公司。看到程序即将走完，他向吉田宪一郎伸出了橄榄枝。最初吉田并没有表态，但后来说：“我必须要报答索尼”。他在加入“平井团队”时，提出了下面的条件。
“我不是唯命是从的人，要让我畅所欲言，这样可以吗？”
“我也希望如此”，平井一夫欣然应允。原因是平井经营哲学的根本思想就是“征求异议”。
平井一夫说：“顾名思义，异议就是不同意见。吉田宪一郎精通财务，拥有的长处与我不同。寻找这样的人，把他们放在自己身边，让他们发表不同意见，是作为领导不可缺少的素质。
因此，我也注意做到‘不懂的事情坦白承认’、‘一旦决定就要坚持做到最后’、‘明确表明一把手要承担责任’。开会时，为了鼓励参会者发表不同意见，我一直坚持在会议开始时保持沉默。”
索尼1969年打出“招聘出头鸟!”的招人广告被传为佳话。平井一夫向经营层提出了“寻求不同意见”的要求。
这一经营哲学与平井一夫的经历有着密切关系。因为父亲调动工作，平井在小学1年级时转到了美国纽约皇后区的一所本地学校。后来，度过了每隔几年就换一个地方的少年时代，先是东京、加拿大多伦多，再是东京、旧金山，最后又回到东京。
当时是上世纪60年代到70年代。在美国，平井一夫被赤裸裸地歧视为“JAP”，回到日本后，只要提出一个小问题，就会被老师骂：“这里是日本，不是美国”。这让平井十分困惑。不管身在何处，虽不情愿，都会不由自主地意识到自己是少数派。
无论去哪里，自己都会被视为持有不同意见的人，但这也让平井一夫接受了其他人的不同意见。在日本工作后，这种“异类经历”仍在持续。
在担任CBS·SONY（现为索尼音乐娱乐公司）股长时，平井一夫被调到美国纽约工作。第二年，也就是1995年中期，公司的前辈丸山茂雄突然问他：“能帮我做一些PlayStation的工作吗？干到圣诞商战结束的时候就行。”
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| 丸山茂雄将平井一夫带到了游戏领域（照片摄于2015年） |
丸山茂雄后来担任过索尼音乐娱乐的社长和索尼电脑娱乐的会长。被誉为“PlayStation之父”的久多良木健曾有一段时间在索尼内部遭到强烈反对。当时，丸山利用自己创立的音乐唱片公司把久多良木隐藏了起来，这与PlayStation的诞生有着密切关系。
于是，平井一夫开始到索尼电脑娱乐美国公司所在的旧金山郊外工作。在那里，他看到的却是一个不像组织的公司。据说当时的索尼电脑娱乐美国公司因为实行过度的竞争主义，员工之间陷入了疑神疑鬼的状态。平井向当地员工逐一了解情况后，发现了这样的实情。
“这种环境已经让人忍无可忍”，有的员工说着说着就哭起来。还有的员工说“我是为kazu（平井一夫）工作的”，并列出同事的名字要求把这些人开除，露骨地出卖同伴。
虽然平井内心想：“我是你们的治疗师嘛”，但由此学到了团队建设的重要性。
平井对游戏行业完全不了解。但值得信赖的伙伴出现了。他是从东京派来的出身英国威尔士的营销专业人才——安德鲁·豪斯(Andrew House)。后来，他成了索尼电脑娱乐公司的社长。还有一位，是以销售为专长的杰克·特雷顿（Jack Tretton）。
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| 2015年担任索尼电脑娱乐公司社长的安德鲁·豪斯。他的部分学生时代在仙台渡过，能说一口流利的日语。 |
一天的工作结束后，3个人经常聚在一起讨论。平井从他们身上学到的是对自己说出“不同意见”的重要性。因为三人拥有完全不同的背景，每天都会产生不同想法。这样一来，平井切实感受到作为团队的成功率不断提高。
平井让吉田和吉田从So-net带来的十时裕树（现为索尼集团副社长）等人充当了发表谏言的角色。剥离电视业务、出售个人电脑业务、将所有业务分公司变成小的总部公司……从2014年起，索尼这些大胆的结构改革的总指挥就是来自So-net的这两人。
平井跟吉田他们总是能碰撞出不同意见。关于化学业务及个人电脑业务，也从所有方面多次讨论，最终做出了出售这一苦涩的决定，还将调整海外的销售公司。
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| 2014年，索尼计提了智能手机业务的减损额，时任社长平井一夫（右）和时任最高财务官吉田宪一郎宣布首次无分红（东京都港区） |
围绕在美国的销售方法，2人的主张曾经发生了正面碰撞。双方的分歧在于是否在电器店百思买店内设置索尼展示空间的“店内店”。平井主张，要想追赶在这种模式上领先的三星只能这样干，而吉田从性价比的角度出发表示反对。
平井说：“我当时不顾反对坚持了自己的主张。不过，不只是这一次，吉田不管意见跟我如何不同，一旦我决定了的事情，他立刻就去执行了。（由此）我认为吉田是可以信赖的人。“
2017年，索尼在电影业务上不得不做出1121亿日元的减损处理，当时曾面临课题的电视业务也实现扭亏为盈，平井改革也迎来终点。当时，奈飞等在线视频服务兴起，此前电影DVD和蓝光盘的销售模式不再成立，是索尼电影业务亏损的主要原因。
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| 奈飞的出现改变了电影的商业模式 |
“我必须去（电影子公司总部所在的）洛杉矶进行改革。要去半年”，平井说道，吉田则回应说：“东京就交给我吧”。这是经营一把手半年不在总部的特殊事态。
平井说：“当时我觉得有吉田在，可以将东京交给他。因为通过齐心合作，已对他建立起了绝对的信赖。”
2018年，索尼的营业利润刷新了历史最高纪录，此时平井让吉田继任是自然而然的事情。平井只当了1年会长来支持吉田体制，后来作为高级顾问大概每月去一次公司。
平井说：“吉田跟我有不同的能力。员工之间有人担心吉田成为一把手之后公司又要变了。因此，我需要宣布‘领导者只有吉田一人'。于是我干脆辞职了。我对吉田说：‘我不会干预经营，而且就算你否定平井路线，我也无所谓'”。
将索尼引向重生的异类领袖就这样离开了公司。索尼恢复了生机。但平井提出的“以感动为核心的经营”进化尚未完成。
从那之后过去了3年。吉田选择的不是否定平井路线，而是继承。吉田提出创造“感动价值链”，目标是构建电子、电影、音乐及游戏等各项业务有机联系的商业模式，还提出了将“传递感动的利益共同体”扩大到10亿人的宏愿。
在平井眼中，已脱胎换骨的索尼是什么样呢？
平井说：“我是在危机中发挥能力的经营者。制定增长战略有比我更擅长的人。我已退出商界。不会再回来了。”
来自索尼“边境”的改革者留下这样一句话后功成身退。确实是他特有的离开时刻。
本文作者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）编辑委员 杉本贵司
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