登月 50 年人类学到什么
登月 50 年人类学到什么
太空计划最有价值的衍生财富将是人文而非科技：在如何规划、协调和监测完成伟大社会事业所需的各种组织活动方面，有更深入的认识
纪念人类首次月球漫步 50 周年，多少存在有一点尴尬，这是因为美国自 1972 年 12 月 7 日阿波罗 17 号太空船最后登月之后就再没有新的登月计划。美国人不再认为有登月这个必要。虽然月球表面没有美国新近留下的足迹，并不能证明美国已经陷入新的黑暗时代。
尽管如此， 名垂青史的水星 (Mercury)、双子座 (Gemini) 和阿波罗 (Apollo) 载人太空计划的确可以给我们带来一些启示，在建立和管理复杂分散的重大技术项目，实现大胆且极具雄心的目标方面，给我们树立了辉煌的成功典范。1968 年 11 月，也就是登陆月球前 7 个月，美国《科学》(Science) 杂志写道，「太空计划最有价值的衍生财富将是人文而非科技：在如何规划、协调和监测完成伟大社会事业所需的各种组织活动方面，有更深入的认识。」
Personnel in the Launch Control Center watch the Apollo 11 liftoff from Launch Complex 39A on July 16, 1969.
NASA
如今，复杂项目管理之重要性不亚于 1960 年代。新时代不亚于登月计划的探索包括治疗疾病、消除贫困和解决气候变化问题。想想波音 (Boeing) 已停飞的 737 Max 客机，抑或洛克希德·马丁 (Lockheed Martin) 的 F35 战斗机出现的问题；还有亿万富翁马斯克 (Elon Musk)，他的 Tesla 在生产电动车过程中面临挑战。每个案例都涉及了复杂项目管理上的困境。因此，以下是阿波罗登月计划带给我们的五项管理经验：
目标要明确。 1961 年 5 月 25 日， 时任美国总统肯尼迪 (John F. Kennedy) 对国会发表演说时，将美国太空总署 (NASA) 的工作非常简要概括为致力于「在这个 10 年结束前，完成让宇航员登陆月球并安全返回的目标。」从那时起，所有的决定都是依据 NASA 在截止日期前完成任务这一标准而做出的。体积过大或过重的实验均被搁置，无论其具有多高的价值。性能超群但尚未达到可部署阶段的技术留待以后使用。五角大楼希望美国太空总署研究固体燃料，因为可用于弹道导弹。但是登月需要煤油、液态氢 (liquid hydrogen) 和液态氧 (liquid oxygen)——所以这些燃料得优先开发。
设置一颗可以追踪定位的北极星至关重要，因为持怀疑态度者大有人在。 直到 1969 年，民意调查始终如一地发现，有 45% 至 60% 的美国人认为国家花在太空项目上的钱太多了。
左翼阵营里，这些人想的是小世界，是回归大地，而不是离地冲进外太空。更有人建议把这些钱给穷人吃饱饭才更得其所；黑人饶舌音乐之父 Gil Scott-Heron 还演唱了一首名为《Whitey on the Moon》的抗议歌曲。右翼阵营则认为阿波罗登月计划是民主党搞出来劳民伤财的政治工程。共和党议员 1963 年为时任美国总统艾森豪威尔 (Dwight D. Eisenhower) 的一句评论大加赞同，这位共和党籍前总统说：「任何为了国家声望而花 400 亿美元参加登月竞赛的人都是神经病。」
与登月时代相比，今日的美国是从顶层到下层都缺乏方向，或者更糟，是方向相互冲突。今年 3 月，副总统彭斯 (Mike Pence) 表示，他对美国太空总署的 2028 年重返月球的目标不满，并表示应该「以任何必要的方式」最晚在 2024 年就能实现。怀疑论者指出，2024 年是彭斯可能竞选总统的年份。然后特朗普总统又在 6 月份推文：「针对我们花费的所有资金，太空总署不应该谈论去月球——我们 50 年前就去过了。」公平地说，特朗普或许想说的是太空总署应该去月球，只是不要把这件事挂在嘴上。6 月 19 日，美国政府问责局 (Government Accountability Office) 表示，新登月计划在执行上已逾期，且超出预算。
控制不同因素。 任何大型组织中，都存在压制不同意见的压力。这可能是致命的，对于美国太空总署来说，造成机上 7 名宇航员全部罹难的两次太空船失事便是如此。「挑战者号」(Challenger) 在 1986 年发射升空后 73 秒后爆炸坠毁；「哥伦比亚号」(Columbia) 于 2003 年返航进入大气层时解体。这两宗悲剧发生前，「工程师们针对一个他们并不能完全理解的技术问题，都感到担忧，但他们无法拿出量化论据，」因此意见最终被忽略，爱泼斯坦 (David Epstein) 在其新书《广度：通才何以在专业化环境中制胜》(Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World) 中写道。
阿波罗计划期间，人们对歧义和质疑的宽容度更高。爱泼斯坦在书中写道，成为「土星 5 号」(Saturn V) 巨型运载火箭首席设计师的前纳粹党布朗 (Wernher von Braun) 专门去寻找问题、预感和坏消息。登月舱鹰号 (Eagle) 回到地面两天后，他专注于一位工程师猜测为什么液氧罐失去压力，即使它不再与任务相关。「我们必须了解这背后是否还存在更多问题，这就需要进行检查或补救，」爱泼斯坦书中记载布朗这样写道。
The Saturn V moves at 1 mile per hour down the crawlerway toward Pad 39-A on May 20, 1969.
NASA
经历过太空船失事的惨痛岁月后，控制不同因素以及从错误中汲取教训，美国太空总署成功地将无人驾驶飞船送往火星 (Mars)、木星 (Jupiter)、土星 (Saturn)、海王星 (Neptune ) 和遥远的柯伊伯带 (Kuiper belt)。美国太空总署附属喷射推进实验室 (Jet Propulsion Laboratory) 的史蒂泽纳 (Adam Steltzner) 帮助设计了 2011 年将「好奇号」(Curiosity) 缓缓放到火星上的「天空起重机」(sky crane )，他建议工程师要「坚持怀疑」。史蒂泽纳在《疯狂到位：高风险情境下团队如何协作与创新》(The Right Kind of Crazy: A True Story of Teamwork, Leadership, and High-Stakes Innovation) 一书中写道： 「倾听问题所能告诉你的一切，不要做出假设，也不要制定基于假设的行动计划，直到真相出现为止。」
授权但作出决定。 美国太空总署很早就意识到自身需要帮助。阿波罗计划约 90% 的预算花在雇用外包商上。波音建造了「土星 5 号」运载火箭的第一阶段；北美航空 (North American Aviation) 制造了第一阶段火箭的巨大功率 F-1 引擎，以及第二阶段火箭和指挥舱、服务舱；道格拉斯飞机公司 (Douglas Aircraft) 制造了第三阶段的火箭；格鲁曼公司 (Grumman) 制造了登月舱；IBM 制造了电脑。美国太空总署本身更像一个联盟，而不是单一的机构，其单位包括位于阿拉巴马州亨茨维尔 (Huntsville) 的马歇尔太空飞行中心 (Marshall Space Flight Center)、由加州理工学院 (California Institute of Technology) 管理的喷射推进实验室、位于硅谷的艾姆斯研究中心 (Ames Research Center) 以及华盛顿附近的兰利研究中心 (Langley Research Center)。
由于参与的人数众多，地盘争夺是不可避免的。美国太空总署署长韦伯 (James Webb) 是个霸王脾气的北卡罗来纳州 (North Carolina) 民主党人，从政时代起于老罗斯福总统 (Theodore Roosevelt) 新政时期 (New Deal)。他发明了「太空时代管理学」这一名词，用来描述自己如何管理冲突，确保总部作出最终决定。「要让整个系统运转的话，个人关系以及对整体环境的敏感度就必须是领导职责的重要组成部份，」他在 1982 年出版的《阿波罗时代的 NASA 管理》(Managing NASA in the Apollo Era ) 一书序言中写道。
韦伯的妙举之一是倡导将载人飞船中心 (Manned Spacecraft Center) 设在了休斯敦 (Houston)。此举让德州联邦众议员托马斯 (Al Thomas) 很高兴，托马斯不仅控制着太空总署的拨款，也是肯尼迪在其他议题上需要拉票的对象。毕卓尼 (Piers Bizony) 在《掌管月球者：韦伯、NASA 及阿波罗计划秘史》(The Man Who Ran the Moon: James E. Webb,NASA, and the Secret History of Project Apollo) 一书中还指出，韦伯这一做法更创造了一个新的权力中心，对令人敬畏的布朗主导下的马歇尔太空飞行中心形成制衡。
不幸的是，1967 年三名宇航员在卡纳维拉尔角 (Cape Canaveral) 发射台上进行例行测试时死亡，之后国会的调查人员在北美航空身上发现了韦伯始终不知情的缺陷。
效率比优雅重要。 太空旅行从 1930 年代开始就引起美国人的兴趣。从美学角度看，阿波罗登月计划较科幻漫画《Buck Rogers》对太空之旅的憧憬，就是个蹩脚的替代品。在月球上着陆的太空舱看起来就像是孩子用纸板和锡箔糊起来的科学作业模型，只不过是超大版本，到处都是直角和细腿。阿波罗返回地球的过程也同样不光鲜亮丽。脱离发射架升空的太空飞船着实很棒，但随着高度上升，它的体积逐步缩小。火箭随着燃料耗尽会逐一分离脱落，登月舱的底座留在月球上，然后在宇航员开始下降高度返回地球时，指挥舱被弹出。这样就只剩下一个粗短、锥形的指挥舱， 重量仅为发射时飞船原件的 0.2% 。按照计划，宇航员掉落到太平洋后，必须由蛙人 (Frogman) 从指挥舱中救出。
但是一个局外人看起来笨拙蹩脚的东西，在工程师看来可能意味着优雅——即有效率、产生预期效果。登月舱是有棱角的，因为月球上没有大气层，因此做成流线型是多余的。形式遵循功能。同样地，与火箭引擎巨大体积形成对照的阿波罗 11 号有效负载较之缩减，也是由脱离地球引力的难度来决定的。曾有计算显示，给宇航员带上一把剃须刀，需要增加的燃料是 150 磅。相比之下，工程设计低劣，是在没有充份预测后果的情况下重新设计机器。这似乎描述了波音对 737 Max 的拙劣升级，结果只是为了节省燃料，给飞机装上 1960 年代低悬挂机型所要求设计直径更宽的引擎。波音不得不向前移动引擎，并进行其他改动，以防止引擎刮擦停机坪。但是这些改动导致飞机有时向上爬升，而为了应对爬升倾向，又给飞机软件程式中加设机动特性增强系统 (MCAS)。而这正是造成最近两宗 346 人丧生的坠机案的首要原因。
随机应变。 任何管理手册中，都不会有匆忙之中随机找个解决办法的说法，但有时这却是必不可少的。压力下需要保持镇静，这是为什么空军机师常被选为宇航员的原因。当年鹰号开始向月球地面降落时，舱内导航电脑数次闪烁异常程序警报，动力不足的电脑遭到虚假数据过份负载。奥尔德林 (Buzz Aldrin) 和任务控制中心 (Mission Control) 迅速确定了解决方案：为登月舱载的机器减压，改为向休斯敦索取导航数据。然后不理会警报。几秒钟后，阿姆斯特朗 (Neil Armstrong) 意识到鹰号正朝着陨石坑和砾石场飞去。他手动控制住登月舱，越过障碍，冷静地选择更平缓的地方着陆。
登月宇航员中的一人在返回登月舱时，意外撞坏了控制主要引擎重新点火的开关，让人一度担心飞船无法升离月球表面。这时，又是随机应变，使宇航员避免了另一场危机。「我把笔插入断路器 (the circuit breaker) 开关所在的小开口处，然后把它往里推；果不其然，断路器接上了，」他在 2009 年出版的回忆录《壮丽的荒凉：月球归来的漫长回家路》(Magnificent Desolation: The Long Journey Home From the Moon) 中回忆道，「我们可以离开月球了，终于。」阿姆斯特朗、奥尔德林和指挥舱宇航员柯林斯 (Michael Collins) 于 1969 年完成了他们历史性的登月之旅返回地球，登月是整个人类 (无论过去、现在还是未来) 的胜利，它带给我们的启示意义深远。
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