从「巨无霸」到「据无霸」
从「巨无霸」到「据无霸」
麦当劳的数字化时代
Featured in Bloomberg Businessweek , Sept. 30, 2019.
Photo Illustration by 731. Photograph: Evan Ortiz for Bloomberg Businessweek
三年前，伊斯特布鲁克 (Steve Easterbrook) 终于失去了耐性。在飞回美国芝加哥的家中过圣诞之前，他去了一趟西班牙马德里 (Madrid)，会见麦当劳的西班牙高层。该公司驻当地的办公室靠近 A6 高速公路，在一间会议室里，气氛有点凝重，因为每逢球队巴塞隆拿和皇家马德里进行足球赛的晚上，营业额就会大减，经理们对此深感痛惜。顾客们都待在家中看比赛，从麦当劳的主要竞争对手汉堡王 (Burger King) 那里订外卖——麦当劳却不提供这项服务。
在任何情况下向汉堡王认输都是一种侮辱，但是，在西班牙最重要的每周一次的体育赛事期间，被汉堡王用现代化策略抢走众多客户成为压垮骆驼的最后一根稻草。这表明伊斯特布鲁克经营了 22 个月的麦当劳的最大缺陷是数字化方面过于落后。在他被任命为行政总裁的一周之前，该公司宣布遭遇了几十年来最糟糕的一年，因为感到失望的美国顾客放弃了麦当劳，转而选择美国的墨西哥连锁餐厅 Chipotle 的卷饼和快餐店 Chick-fil-A 的三明治。在英国，几百家手工汉堡竞争对手似乎一夜之间就从美食外卖平台 Deliveroo 上冒了出来，该 App 以方便性满足了在家不出门的需求，让麦当劳得来速服务 (drive-thru，即顾客在车上可点餐及取餐，全程不需下车) 的吸引力大大下降。这个弱点已经远超出该公司在西班牙伊比利半岛的版图范围，是时候解决它了。
麦当劳全球战略和业务开发团队的负责人布雷迪 (Lucy Brady) 说：「他看着我说，『我们不会花六个月时间对传统市场进行试点，研究外卖业务。我们要直接去做这件事。』」他指示她召集各个国家和地区的经理，在周一早晨召开电话会议。
布雷迪提醒他，有些经理已经放假，可能很难联系到他们；伊斯特布鲁克说，每个人都可以挤出半个小时的时间。他将要求每位经理提名能完成网上外卖业务的最佳主管人选，该业务必须在两周时间内全面投入营运。当布雷迪指出他们的目标是 7 月 1 日前让 3000 家餐厅提供外卖时，他告诉她，如果他们不能达到 1.8 万家餐厅的目标，他会很失望。这个数字大约是麦当劳全球餐厅总数的一半。
管理层的薪酬将与外卖服务部署的速度和深度挂钩，伊斯特布鲁克能够接受的唯一限制因素就是外卖合作伙伴所能提供的汽车、单车和步行速递员的数量。为了实现尽可能广泛的部署，麦当劳与 Uber Eats 合作。 这项合作是如此重大，以至于 5 月份 IPO 的 Uber 在一份路演说明书中用了整整两页纸来说明它和麦当劳的外卖协议 (当时还是独家协议)。 如今伊斯特布鲁克在商务旅行时经常使用这项服务，以评估它的质量。
「我是个热爱足三両汉堡 (Quarter Pounder) 的人，」他故意说得很慢，就像三届奥斯卡影帝丹尼尔·戴-刘易斯 (Daniel Day-Lewis) 在电影《血色将至》(There Will Be Blood) 当中说「我是个做石油生意的人」(I’m an oil man)。这位现年 52 岁的行政总裁是个英国人，有榄球运动员的高大体格，一头浓密的黑色卷发和一双蓝眼睛。他的领导团队当中有很多新面孔，据他们形容，他把温和的态度与执着的竞争精神完美融合在一起。 在 2015 年接掌大权后，伊斯特布鲁克解雇或遣散了前任留下的 14 位最资深高层中的 11 位。他预计，到今年底，外卖业务将带来大约 40 亿美元的销售额。
伊斯特布鲁克已经为麦当劳想出一连串改善措施，其中第一项就是赶上汉堡王的外卖业务。总体而言，他想把自己的餐厅重新配置成巨大的数据处理中心，配备机器学习和移动技术，基本上就是在建造一个快餐界别的亚马逊。特许加盟商感到犹豫不决，因为要实现他的愿景必须付出高昂代价，其中包括为得来速配备车牌扫描仪 (这样可以更好地记住客户原先的购买习惯)，还有可以根据天气情况提出餐单选项建议的触摸屏幕点餐机。
到目前为止，这项策略已经被证明具有吸引力：自 2015 年以来，在标准普尔 500 指数成份股中，只有少数几家公司的回报超过麦当劳，且几乎全是加州的科技公司，例如半导体巨头 AMD 和芯片制造商 Nvidia。 这种涨势给贝莱德集团 (BlackRock) 和领航集团 (Vanguard) 等机构投资者带来了慷慨回报，它们长期以来一直是这家连锁快餐店的支持者。伊斯特布鲁克想要恢复该公司作为创新灯塔的形象，这是麦当劳自前美国总统杜鲁门 (Harry S. Truman) 政府以来从未享有的称号。
1940 年，在加州圣贝纳迪诺山脉 (San Bernardino mountain) 的影子下，麦当劳兄弟麦克 (Mac McDonald) 和迪克 (Dick McDonald) 重新设计并重建了他们朴素的免下车热狗餐厅，将其改造成麦当劳 Bar-B-Q 餐厅，出售 25 种食品。到了 1948 年，他们去掉了名字当中的「Bar-B-Q」并精简了餐单，只提供最有利润可图的食品：汉堡、芝士汉堡、薯片、咖啡、饮料和苹果派。这家餐厅的户外餐桌可容纳大约 12 位顾客，它出售 0.15 美元的汉堡，在顾客下单后的 30 秒内就能完成打包，这要归功于先进的快速服务系统 (Speedee Service System)。这个系统的雏形是兄弟两人用粉笔在网球场上勾勒出的与实物同样大小的厨房蓝图，他们还让员工在那里演练烹饪和服务技巧。
在决定采用这种最快的方法后，他们与厨房设备公司签订合同，制造出可以支持这个演练过程的机器。重大突破包括为汉堡面包准备的订制调料枪，还有一个弯曲的钢制坡道，汉堡可以通过这个坡道发送到收银员的手中，再传递给顾客。当时，只有少数几家汉堡连锁店在使用类似的订制硬件。
1954 年，当克洛克 (Ray Kroc) 在迪克和麦克的餐厅见到他们时，还没有人对麦当劳的扩张潜力抱有热情。从伊利诺伊州过来出差的克洛克是一名处境艰难的奶昔机销售员。麦当劳拥有他所见过的最高效率厨房，于是他立即游说这两兄弟允许他加盟这项业务。 1961 年，他以 270 万美元的价格买断了这对联合创办人的权益，1965 年，成功让这家公司上市。如今，麦当劳已经是全世界最知名的快餐店帝国和强大的地产风险投资企业——它的特许经营模式为公司赢得了大笔财富，具体做法是先买下餐厅所在地皮，然后将其租赁给餐厅的经营者。
半个世纪以来，麦当劳将业务范围扩大到除了南极洲以外的每一个大陆。在战后婴儿潮世代忠诚顾客的支持下，它一直领先于众多模仿者，但是这种忠诚度一直在持续减退。后来，麦当劳还成了某种程度上的文化落后者。在一个羽衣甘蓝 (Kale) 日渐风行的时代，2004 年上映由史柏路克 (Morgan Spurlock) 执导的纪录片《大号的我》(Super Size Me) 积极反思了麦当劳是否适合食用。在片中，史柏路克尝试连续一个月都吃这家连锁餐厅的食物。他把这家公司塑造成一个让人肠胃不健康的可恶小贩。作为全球最大的牛肉和家禽采购商之一，麦当劳也不可避免地令人感到不舒服。年轻人担心工业化肉类给环境带来破坏，从而选择以植物为基础的替代产品，例如 人造肉 Beyond Meat 和 素食汉堡 Impossible Burger ，现在汉堡王已经在出售这种汉堡。
该公司有引以为傲的高达 1590 亿美元的市值，业务遍及全球各地，每天为全世界大约 1% 的人口提供食物。 但是，根据消费市场研究机构欧睿国际 (Euromonitor International) 的数据，即使是在它占据主导地位的快餐领域，它在美国市场的占有率也从 2013 年 15.6% 缩小至 13.7%，被英国连锁品牌 Pret a Manger 和美国面包店 Panera Bread 抢走了不少市场占有率。在这场汉堡大战中，它一直被竞争对手包围，包括 Shake Shack、Five Guys 和 InN-Out，它们都拥有狂热的追随者。
McDonald’s Revenue
Data: Compiled by Bloomberg
2013 年，麦当劳的收益开始停滞不前，第二年，由于顾客流失，收益几乎暴跌了五分之一。2015 年 3 月，伊斯特布鲁克的前任汤普森 (Don Thompson) 在距离卸任还有四个月的时候说，公司未能「以与顾客的用餐期望相同的速度」发展。当竞争者不断从麦当劳创造的市场抢走份额时，位于伊利诺伊州 Oak Brook 的公司旧总部的士气开始变得低落。旧总部是建于 1970 年代的灰色隔间组成的综合建筑，坐落在一片绿地当中，虽然平淡无奇，倒也不失宁静。
伊斯特布鲁克在 2013 年成为全球品牌总监。第二年，他前往加州库比蒂诺 (Cupertino)，和苹果行政总裁库克 (Tim Cook) 坐在一起，讨论成为 Apple Pay 移动支付系统的发布伙伴。麦当劳使用的读卡器缺乏必要的技术，因此伊斯特布鲁克在全美 1.4 万家餐厅的每部机器上都安装了软件。
伊斯特布鲁克于 1993 年加入麦当劳，最早任职於伦敦财务部门，在那里度过了职业生涯的大部份时间。从英国杜伦大学 (Durham University) 获得自然科学学位后，他曾担任一家合伙企业——也就是后来的普华永道 (PwC)——的会计师。他后来成为麦当劳的餐厅经理，接着被任命为英国分支的负责人，在 2000 年代扭转了多年来销售额下滑的局面。在这职位上，他通过电视直播与快餐食品批评人士辩论。他通过引入有机牛奶、减少薯条含盐量和提供免费 Wi-Fi 来提高麦当劳作为家庭友好餐厅的形象。 他还试图让《牛津英语词典》修改其对「McJob」(麦当劳式工作) 的定义，但没有成功，这句俚语从 1986 年开始使用，指的是「低薪且无前途的工作」。 2014 年秋天，麦当劳推出了「未来体验」计划，这是伊斯特布鲁克一直在牵头的一项倡议。从点餐方式到提供的服务，它彻底重新定义了麦当劳餐厅。在升级后的餐厅，顾客可以利用触摸屏幕点餐机将他们的汉堡订制为数百万种排列组合之一，比如在巨无霸 (Big Mac) 当中添加额外的酱料和培根。这个想法是，让客户对自己的点餐拥有更多自主权，让他们愿意支付更高价格。部份加盟商受益匪浅，以至于现在餐厅的销售额呈双位数增长。但其他加盟商一起公开表示反对，迫使公司将该计划全面推行时间往后推迟了两年。他们反对该项目的巨额成本，对于几家餐厅的持有者来说，这个成本可能高达数千万美元，即使麦当劳为改造资本提供 55% 的补贴。
从业务的角度来看，这些强化措施正在实现目标——自伊斯特布鲁克上任以来，每年利润轻微上升，上个季度麦当劳公布了七年来最快的全球销售额增长。在吸引顾客重返餐厅方面，诸如早餐，包括基本产品猪柳汉堡之类的计划也被认为是有功之臣，尽管扩大后的餐单阻碍了麦当劳兄弟经典的高效率。
该公司还推出了一个路边取餐系统 (curbside pickup system)。当用餐者的电话在餐厅周围 300 英呎范围内时，通过麦当劳的 App 下达的订餐指令会自动出现在这家餐厅的订单列表上。店内工作人员将准备好食物，然后送到路边。长期以来一直抱怨时薪低、工作条件差的员工和加盟商参加了争取权益的运动，例如「争取 15 美元时薪」(Fight for $15)，他们基本上都对伊斯特布鲁克的革新计划不以为然。40 岁出头的佛罗里达州人威廉斯 (Westley Williams) 称，这些计划，再加上 App 订单、新商品和自助点餐机引起的混乱，让他充满焦虑，以至于他决定到汉堡连锁店 Checkers 工作。威廉斯说：「现在的压力更大，我并没有因为做了更多的工作而得到加薪。」
对员工福利的担忧已成为麦当劳在美国面临的一个主要问题，该国餐饮服务人员的时薪中位数是 10.45 美元。今年受到指控的数目激增，此前，员工总共提出了 25 宗索赔和指控性骚扰的法律诉讼。从那以后，这些投诉已成为全国性的话题并成为政治结构的一部份：今年 6 月，以伊利诺伊州民主党议员达克沃斯 (Tammy Duckworth) 为首的八位参议员致函伊斯特布鲁克，谴责该连锁餐厅「不安全和令人无法忍受」的工作条件，以及「让人不可接受」的行为。这些参议员还包括 2020 年的民主党总统候选人：佛蒙特州的桑德斯 (Bernie Sanders)、麻省的沃伦 (Elizabeth Warren)、加州的贺锦丽 (Kamala Harris) 和明尼苏达州的克洛布彻 (Amy Klobuchar)。
McDonald’s Hamburger University headquarters in Chicago.
Photograph by Evan Jenkins for Bloomberg Businessweek
马特奥斯 (Carlos Mateos Jr.) 的家族在华盛顿哥伦比亚特区附近拥有 21 家麦当劳餐厅。他说，伊斯特布鲁克的现代化举措已经成功将新顾客吸引到他的餐厅，但同时对所有方面进行改造也是一个很大的负担。他还有大约四分之一的加盟店需要改造。「这涉及到培训。我们必须让员工做好准备，适应流动订单、移动支付和点餐机。所有这些不同以往的事情都在同时发生，确实给我们造成了困扰。」
麦当劳表示，为外卖服务增设一个 Uber Eats 柜台、安装触摸屏幕点餐机、现代化的家具和手机充电插座意味着加盟商要为每家餐厅额外支付 16 万至 75 万美元成本。卡斯珀 (Blake Casper) 是一家位于佛罗里达州坦帕市 (Tampa) 的特许加盟商，经营着 60 多家麦当劳餐厅，他去年秋天成立了全国加盟商协会 (National Owners Association)，以抵制伊斯特布鲁克的改进计划。从理论上讲，他必须至少付出 500 万美元的代价才能让这位行政总裁的梦想成真。
在美国丹佛市 (Denver) 经营七家加盟店的阿斯富 (Eli Asfaw) 说：「我想让厨房变成尽可能没有压力的地方。」首先，减少公司规定的全日供应早餐，「将让我们更容易留住员工并让我们的人感到高兴。」阿斯富还表示，从财务上的不利因素，到升级改造要在短时间完成的紧迫感，这些改造计划从各方面给加盟商带来了压力。
部份加盟商对伊斯特布鲁克强制改造计划的抵制在 1 月份达到顶点，在某些情况下，改造的猛烈程度足以要求一家餐厅被推倒重建。全国加盟商协会写信给 400 位会员 (现已超过 1200 人) 称，由于担心利润受损和未来体验计划的推行成本，应该停止这些改造举动。信中写道：「坦率地说，应该停止目前还没有进行的一切工作。」
伊斯特布鲁克承认他的计划部署并不完美。他谈到引入美国的这些功能时说：「我们一直努力地做这件事，事实证明这有点棘手。」在法国和澳洲，许多功能已经于几年前被逐渐引入了。他说，加盟商推迟改造是为了确保他们可以不受干扰地高效率营运自己的餐厅，虽然这一点没有错，但这个企业迫切需要一场重大改革。在他前任 CEO 的后半段任期中，访问麦当劳美国餐厅的顾客人数一直在下降。「很明显，我们经营和改变的速度慢过竞争者，顾客正在用脚投票。」去年 11 月，麦当劳表示，正在放慢美国连锁店的改造速度。今年 4 月，当伊斯特布鲁克邀请八位加盟商在华盛顿哥伦比亚特区的一家牛排店和一群麦当劳高层一起用餐时，一位加盟商指责他给餐厅下达了不可能完成的要求。对于支持伊斯特布鲁克的目标并带来内在动力的长期管理者来说，他的计划落空是不可想像的。
66 岁的麦当劳高层斯特朗 (Charlie Strong) 负责管理美国西部超过 5700 家餐厅。他说：「当他们提出一个有点攻击性的问题时，我坐在那里，觉得有点生气，因为我已经准备好挺身而出了。」他穿着一件 Brooks Brothers 品牌的海军蓝色运动外套，上面别了一枚 M 字母的翻领别针。他右手小指上带着一枚 14k 金戒指，这是公司庆祝他在麦当劳任职 25 周年的礼物。
斯特朗说，伊斯特布鲁克身上最重要的特质之一就是，他不会为任何针对他策略的批评意见感到不悦。「他只是顺其自然，重新把话题引向对业务、对这个愿景很重要的方向，且在实现目标的过程中不会被这些小事干扰。」
到目前为止，伊斯特布鲁克的策略已被数字所证明。这股顺风正在给企业注入新的活力。每天早晨，斯特朗都要从位于伊利诺伊州奥罗拉 (Aurora) 的家中驱车 40 英哩，于早上 6 点前赶到办公室，在那里，他会和其他几位早起者一起，听着 Bose 扬声器播放英国天后 Adele 的歌曲，开始一天的工作。这是他们在搬进新总部办公室后开始形成的惯例。这座耗资 2.5 亿美元的建筑物里摆满了红色和黄色 (也就是麦当劳基本配色) 的沙发，有一个圆形剧场和屋顶露台，成千上万件古董和开心乐园餐 (Happy Meal) 的玩具被锁在玻璃柜里，就像价值连城的博物馆标本一样。伊斯特布鲁克于去年 6 月启用这个新总部，此举是为了吸引年轻的先进技术人才。
3 月份，麦当劳以 3 亿美元价格收购了总部位于纽约和以色列特拉维夫 (Tel Aviv) 的人工智能初创公司 Dynamic Yield——这是该公司 20 年来规模最大的一笔收购。这家汉堡连锁餐厅一直在佛罗里达四家提供得来速服务的餐厅测试这款软件，屏幕会根据一天当中的不同时间、餐厅客流量、天气以及可自动更新餐单选项。伊斯特布鲁克称，这项技术已经被部署到 8000 家麦当劳餐厅，而且还计划于今年底前部署到美国和澳洲的所有得来速餐厅。这宗交易显示了麦当劳想让它的连锁餐厅配备预测算法的雄心，亚马逊 (Amazon) 的冲动性购买以及 Netflix 的节目偏好都是靠这演种算法支持。今年 4 月，麦当劳收购了总部位于新西兰的 App 供应商 Plexure 的少数股权，这可以帮助餐厅提供度身打造的产品和会员计划，从而在手机上和用餐者交流交互。这种营销方式已经被证明可以有效推动销售额增长。
9 月初，麦当劳表示，它将收购开发语音识别技术的硅谷初创公司 Apprente。他们的想法是，最终在对讲机的另一端安排一部机器而不是人，由这部机器向厨房员工传递订单，从而加快生产线速度。收购 Apprente 的交易是麦当劳在过去六个月中完成的第三笔对科技企业的投资，该公司正在摆脱一种运行几十年的收购战略，也就是专注于和经营者之间的餐厅买卖交易。尽管最新的汉堡发展趋势抢走了麦当劳产品的热度，该公司仍在努力贯彻运行这种新的业务模式。除了纯素汉堡之外，一个新崛起的敌人是 大力水手炸鸡 (Popeyes Louisiana Kitchen) 的炸鸡三明治 ，这款产品 8 月份在美国推出后已经风靡全国。
麦当劳在距离总部一个多小时车程的某工业园区内租下了一处空间，这栋灰色的建筑和飞机库差不多大，只有一个刷成黄色的柱子，上面点缀着芝麻图案，这里已经成为让伊斯特布鲁克的想法付诸实践的试验场。但是，尽管取得了所有这些技术方面的突破、完成了这些交易而且和加盟商之间存在争执，该公司的指导方针几乎没有改变。在一条走廊上，可以看到大楷「INNOVATE」(创新) 字样，在走廊尽头的一个房间里，这里的员工正在对秘密流程进行试验，旨在将巨无霸汉堡的制作时间缩短几秒钟，这很像过去麦当劳第一次颠覆食品业的时光。伊斯特布鲁克说：「在传统的商业逻辑中，大的会吃掉小的。但是在现代，快的会吃掉慢的。」
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