反思麦肯锡
反思麦肯锡
颠覆管理教士团体
商界人士与有管理咨询教士之称的麦肯锡合伙人交谈，就像天主教徒去忏悔一样。他们全盘托出，并指望对方保密。而无论这种交谈能否改变行为，它本身总是有益身心的。如今，从下一次经济衰退到气候变化，每件事情都让企业忧心忡忡，难怪高管们会在告解室前排起长队。但麦肯锡也需要一些自我反省。价值约达 3000 亿美元的管理咨询行业和它的客户一样，也在转型。而作为该行业最受尊崇 (也最神秘) 的领军者，麦肯锡正受到前所未有的审视。
去年接任全球总裁的施南德 (Kevin Sneader) 手头有很多事情要处理。最近几年是麦肯锡的多事之秋。直到十年前，还没有哪个麦肯锡人因违反证券法被指控。2012 年，前总裁顾磊杰 (Rajat Gupta) 因发生在离开麦肯锡后的一起事件被判内幕交易罪。之后，在 2016 年，麦肯锡因曾与南非本土咨询公司 Trillian 合作而卷入了该国的一桩丑闻。Trillian 的老板是富有争议的古普塔家族 (Gupta family，和顾磊杰不是亲戚) 的商业伙伴。施南德已经屡次为此道歉。
最近，麦肯锡面临指控，称它在美国提供的公司破产咨询存在利益冲突，因为它旗下价值 127 亿美元的投资机构 MIO (麦肯锡投资办公室) 可能投资了与这些破产案相关的证券。麦肯锡否认指控，称 MIO 是个独立实体，其投资几乎完全由外部的投资经理掌管。老牌破产咨询公司 AlixPartners 的创始人杰伊·阿利克斯 (Jay Alix) 试图将麦肯锡告上法庭。他声称，麦肯锡被指控的信息披露不足应该让它不得从事破产咨询业务。截至目前，法官以阿利克斯没有发起这些指控的资格为由，驳回了五起诉讼中的四起。8 月，一名联邦法官驳回了阿利克斯另一起针对麦肯锡违反欺诈法的指控。在剩下的一起涉及威斯特摩兰煤炭公司 (Westmoreland Coal) 的破产案中，得克萨斯州的一名法官定于明年 2 月启动庭审，以对此番争议做出裁定。
麦肯锡表示，阿利克斯这么起劲，是因为与麦肯锡的宿怨，目的是为扼杀竞争。阿利克斯的投资公司 Mar-Bow Value Partners 热衷于打官司，公司名字故意取自麦肯锡创始人之一的马文·鲍尔 (Marvin Bower)。阿利克斯则宣称打官司是为了捍卫破产制度的诚信。不过，对麦肯锡来说，即使它被证明完全无辜，这场缠斗也令人遗憾。破产咨询业务的利润并不丰厚。麦肯锡表示自己只是应客户要求才参与的。自 2001 年启动企业重组咨询以来，它只做了 15 个这类项目。但它自然不愿意被阿利克斯强行驱逐出这个领域。对一家以审慎著称的公司来说，这场公开争斗已然非同寻常。
这些争议可被看作一次性事件。麦肯锡可能会在余下的破产官司里胜诉。两起丑闻可以归咎于无良操作人员。但它们反映出在公司经营范围和使命方面的更大问题，而这些问题是施南德必须解决的。 麦肯锡发展迅速。大约 10 年前，麦肯锡的合伙人是 1250 名，现在达到了 2200 名。2009 年，它的全球员工总数为 1.7 万，现在增加到了 3 万。许多员工不再是以前那些传统保守的商科毕业生。麦肯锡开辟了一些新业务，实现了多元化。它最具价值的业务现在有一些不在美国本土。随着公司规模更大、更复杂，管理的难度也加大了。
更麻烦的是，管理咨询行业本身也在发生变化。六年前，哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 警告称，该行业「处于被颠覆的风口浪尖」。如今这种颠覆达到了高潮。管理咨询业分析机构 ALM Intelligence 的汤姆·罗登豪泽 (Tom Rodenhauser) 表示，客户不再只是想雇用一大堆人，无论他们有多聪明。客户希望咨询公司提供并设置好包括新科技在内的产品，让它们彻底转型，将颠覆的威胁拦在门外。战略咨询曾经是麦肯锡以及贝恩、波士顿咨询等同行的主营业务，现在却成了副业，约占总收入的 10%。
施南德至少能在短期内维持现状。公司客户并不在乎媒体的关注。近年来，麦肯锡的收入已经增长到约 100 亿美元。它仍然吸引了大批有抱负的求职者——去年有 80 万人竞争它的 8000 个职位。但施南德正在做出改变。麦肯锡表示，它正在「应对公司内外不断变化的大环境」。一定程度上作为对那起南非灾祸的回应，它提升了选择客户的标准与流程，劝诫其合伙人避免为非民主政府工作。
麦肯锡还让科技咨询进一步成为其业务中不可或缺的一部分。去年，它与 1200 家公司就数字化和分析类项目进行了合作。它开发出售供企业使用的业务工具，开辟出新的经常性收入来源。自 2011 年以来，它还收购了十几家公司，包括为一级方程式赛车开发高级数据分析的英国创业公司 QuantumBlack。尽管如此，行业观察人士表示，麦肯锡在科技上的投入常常不及四大会计师事务所，也不及埃森哲等公司。
瘦身顾问
施南德改革的步子应该迈得更大些：给公司「瘦身」，扔掉那些给自己带来更多麻烦而非利润的业务，并且投资于技术。而在这点上，麦肯锡或许有自己的秘密武器——经过 93 年打磨的合伙人制度。麦肯锡不是上市公司，因此提高短期利润的压力相对较小。而且，幸运的话，这支教士队伍尚没有无序扩张到丢了自己价值观的地步。去告解室轻声说一句：麦肯锡需要以退为进，才能更卓越。
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