华为 2019
华为 2019
所有可能发生的冲突都发生了
2019 年 12 月初，孟晚舟在异国被捕一周年之际，她的父亲任正非接受了加拿大媒体《环球邮报》的专访。
这位年过 75 岁的华为创始人在采访中透露，准备将华为的美国研发中心迁往加拿大。末尾，他还「致歉」：「加拿大夹在美国和华为中间受害，我心中是抱有歉意的。」
几个月前，穿着同一件桔红色西装，他在同样的地方接受了英国《金融时报》的采访。
在 2019 年之前，任正非每隔数年才见一次媒体。他所创立的这家公司，即使在国人眼中也相当神秘——年营收规模超过 7000 亿元，是阿里巴巴的两倍，但迄今没有上市计划；由 9.6 万名员工参与的员工持股制和针对最高领袖的轮岗制，也在全球罕见。
但是 2019 年，任正非和华为公司都发生了巨大改变。
粗略统计，任正非一年来独自面对的大大小小的媒体采访已超过 30 场，比他创业 30 多年对外发声次数总和还多。几乎每个月，他都会在位于东莞松山湖的华为总部——一个由日本设计师设计的欧式花园式建筑群，接待好几拨来访媒体。会谈的桌椅，很多时候就设在一个叫「客户接待中心」的宽敞大厅里。
表面上看，2018 年 12 月 1 日孟晚舟在加拿大境内转机时被捕一事，以及 2019 年 5 月 16 日美国政府对华为实施「实体清单」制裁，令华为获得了来自全球的注意力。
但如果深入看向华为的内部，尽管任正非称对于今天碰到的问题华为已经准备了十几年，复杂而凶险的政治环境外因，对这家公司在「和平年代」形成的既定战略、文化积淀、员工信仰，确实形成了强烈冲击。最危急的时刻，年迈的创始人花费近 20 年在公司高管层培养的所谓「无为而治」瞬间全都失效。
任正非仍然需要冲在 19 万华为人的最前面。
耐力与情绪
5 月 16 日，华为被美国列入「实体清单」，特朗普政府要求美国公司在向华为供货前向美国政府申报，每次申报的有效期为 90 天。终端业务受到的影响最大。因为无法预装安卓系统，华为智能手机在海外市场的销量一度下滑了 40%。
但总体市场数据显示，过去 4 个季度，在全球和中国智能手机出货量均持续下滑的大背景下，华为的同比数据保持了逆市增长。2019 年第三季度，华为智能手机全球出货量录得 26% 的同比增长，而这份成绩单极大得益于中国国内市场对华为的巨大贡献——期内，华为智能手机在中国市场的出货量同比大涨 66%。
华为并没有主动打过爱国牌，支撑其手机业务强劲增长的原因，是在美国政治制裁刺激之下，本国民众声援华为的民族情绪。
华为内部的弦比外部公众心里的弦绷得更久。
华为有 19 万员工，其中 6 万人被直接布局至海外，在全球 170 个国家和地区展开业务。伴随技术更新的深入，以信息安全为主题的合规审查也变得越来越敏感。在 5G 业务的推进过程中，华为遇到了前所未有的阻碍。
《第一财经》杂志采访获悉，在与英国运营商的合作中，华为被要求提交应用在英国境内所有通信设备的源代码。2018 年，华为进一步收到英国监管机构更为苛刻的「合规」需求——华为要对已投入英国市场的所有通信设施中的软件做改进，确保它们不会因年代久远而出现安全漏洞——包括这些设备中的所有第三方软件，以及一些供应商已经不再更新维护的软？件。为此，华为需要重构这些设备中已经使用了 30 年的全部代码。作为全球最大的信息与通信 (ICT) 基础设施与智能终端提供商，以华为的软件工程能力，它仍需要花费 3 至 5 年时间和 20 亿美元才能完成这部分工作。但是华为最终答应了英国的这些要求。
这项工程浩大的工作被加塞给了华为的研发团队，项目负责人是当时的轮值 CEO 徐直军。到今年 5 月美国「实体清单」公布的时候，徐直军带领的团队还没有完全完成英国的代码重构项目。
在华为员工的眼中，公司今天的市场地位是一路「打仗」打出来的。早年跟思科、诺基亚「打」，内部因此有一种「胜则举杯相庆，败则拼死相救」的战斗文化，所以他们最初也是将「被美国制裁」当作公司在发展过程中打的另一场仗而已。
但是，今年到了下半年，越来越多的员工开始不太确定，跟美国这场仗还能不能救得回来了。「上半年还觉得反正把该做的事情做了就好，下半年开始感觉遥遥无期，研发面临的压力看不到什么时候会结束。」一位不愿具名的华为员工对《第一财经》杂志说。
这种不确定感不仅来源于外部制裁的压力，伴随战略调整而不断出现的组织架构调整以及人员流动所形成的高压气场，更是华为内部各种负面情绪积聚不散的隐患所在。
今年的 10 月 30 日，为感谢员工在 5 月美国实施出口管制后的努力工作，华为董事会对内发放了两份特别奖金：阳光普照奖——19.4 万华为员工增发一个月的基本工资；另一笔高达 20 亿元的奖金，则是用以奖励在应对美国制裁中为维持业务连续性而做出突出贡献的团队。
任正非当然可以想象内部员工在此期间承受的压力，但他没办法像了解自己一样精确地感知公司的状况。如果说上半年华为的厄运主要是来自于外部，进入秋天以来，危机已经传导至华为内部员工这一翼。
在 2019 年下半年，关于「华为高薪聘请博士加入公司，年薪百万元」的消息就不断见诸媒体。此举无非是想塑造华为「重视人才」「投资未来」的形象，但引发了老员工的不满，尤其是同样具有博士学位，只不过早两年加入公司的那些人。
华为的人事制度，在很大程度上都服务于人才的新陈代谢——它巧妙规避了《劳动合同法》中提到的「劳动者在用人单位连续工作满十年的，需与之订立无固定期限劳动合同」一条，规定员工每 4 年重签合同，然后每 8 年就离职再重新入职。
这项制度从 2007 年开始实施，当年第一批重新入职的人，在经历了 2015 年第二次重新入职后，到 2019 年面临或续签合同，或不再续签的命运。这个过程也意味着，到时将有一批不再能创造价值的人被淘汰——谁也不知道自己此刻还在为公司「打仗」，下一刻是不是就会成为被公司解雇的人。
还没等到 10 月底宣布的两笔奖金落袋，10 月 31 日，华为原 HR 胡玲就在知乎撰文，抱怨华为的官僚文化和并不像其他互联网公司那样体恤员工的企业文化。员工不仅在公司内部的 BBS「心声社区」上声讨「实名投诉为什么不保护投诉人」，社交媒体上也吵翻了天。
一个月后，李洪元事件也来了。
就在任正非接受加拿大媒体《环球邮报》采访的同一天，该事件在社交网络上极速发酵。一位名为李洪元的华为前员工在一年前被华为以诈骗罪告上法庭，但是在被拘留 251 天后又被无罪释放，他还因此拿到了国家赔偿。面对公众对其「迫害员工」的质疑，华为官方的回应是「支持李洪元以法律武器维权」，从而又进一步引发了「华为没有同理心」「是个血汗工厂」的舆论谴责。
如果任正非出面回应，事情可能会很快平息。这种从冲突到平息的回合，在华为历史上出现过多次。早年外界一度传闻华为「淘汰 40 岁以上员工」，任正非曾经有过回应：「不可能为不奋斗者支付什么。」
前述华为内部人士对《第一财经》杂志形容说，「任正非的魅力来自于不虚伪」。言下之意，他能说别人敢想却不敢说的话，这也是员工认同任正非、继续留在华为的重要原因之一。
但任正非迄今没有针对李洪元事件发声。
华为「心声社区」还删除了一些与李洪元事件相关的帖子。上述内部员工说，这种做法多少会打击到员工们对公司的信任。相比来自美国的制裁，任何来自国内市场和华为公司内部的质疑声音，对华为的威胁更大。
很多公司都设有内部员工在线社区，但是华为的心声社区实现了很多「破例」——不仅员工可匿名发言，非华为员工无需注册也能随意浏览，上面甚至有官方面向员工发布的各种公司文件、会议纪要。这个网站的搜索功能，比很多内容网站的体验还要优秀。
但即使做到这种开放程度，那些对华为充满不信任的提问，还是一再被扔回到任正非面前。
任正非的三种角色
这时候期待从任正非那里得到更多温情或者超然智慧的人，都是要失望的。
2018 年 12 月 2 日，孟晚舟在被关进监狱的第二天，通过丈夫向任正非传递了纸条：「爸爸，所有的矛头是对准你的，你要小心一点。」收到纸条，任正非感到震惊。但是第二天，他还是按照既定行程飞往阿根廷，参与讨论华为在当地代表处的组织变革。
任正非其实肩负着三重角色：3 个孩子的爸爸、华为创始人，以及一个中国企业家。他最在意前两种角色，但最近一年来不得不扮演的是第三种。
「华为和中国政府到底有多紧密？」
「如果你的政府要你在设备上开后门，你会怎么做？」
「你曾经在军队工作过，所以华为跟中国军方有什么关系？」
「你觉得美国是在嫉妒中国吗？」
任正非对上述事关政治的媒体提问并不意外，更不陌生。过去 20 年，华为对这些问题的态度基本是不回应；但是 2019 年，还是关于这些问题，任正非颇有耐心地回应了几十遍。
他应对媒体的方法论，是带着对方厘清家事、华为的事、国家政府之间的事——这三者的区隔。
但华为的业务成长，确实脱离不开它所立足的国家土壤。采访当中，他也曾多次以他的个人故事，回述中国社会从大饥荒到改革开放的艰苦历程，他的目的是希望外界能认可，华为之所以有今天的成就完全是得益于市场经济，华为是一家纯粹的商业公司。
现在，两种方式都试过了，那些存在于东西方之间和公司内外的认知冲突似乎并没有被化解多少。有媒体甚至希望他能就「国家民航总局在香港事件中对国泰航空发通告」一事发表个人看法。
任正非既理想又现实，既东方又西方。他提出不希望国家救华为，因为那样就花了穷人的钱。他推崇全球化，为技术主义代言，声称如果中国出于反击而制裁苹果，他会第一个出来反对。
在公司管理制度上，华为是国内最早向西方学习的公司。除了全员持股是任正非本人的创意，其他公司制度基本都是西方管理咨询机构的作品：其现行的供应链体系和研发架构都是 1990 年代末聘请 IBM 设计的；人事制度则出自怡安翰威特 (Aon Hewitt)，是综合了任正非的全员持股和西方考核制度的结果。
任正非是「制度」的信奉者，所以在他的逻辑里，员工要扞卫自身权利的途径也很简单，就是通过法律解决问题。但这种制度化思维，也让很多事情的操作变得直接而粗暴。
在决策环节，任正非的经验核心是「集体主义」，华为的持股委员会就是公司的决策机构。然而在利益分配方式上，他又是极端的市场思路，拒绝大锅饭。
这些矛盾使得任正非成了那个既不东方，又不西方，而是处在东西方之间的人，夹缝中的人。西方人不满于他东方主义的那一面，而国内舆论不满于他西方市场逻辑的那一面。但任正非并不会轻易放弃他的这种夹心价值观，这不是源于傲慢，而是恰恰相反，因为他归根到底是个经验主义者。
他推崇全球化，是因为他和华为都是全球化的受益者。2G 时代，在国内运营商崇拜、采购外企产品的时候，华为开发出的 GSM 辗转到海外找到市场，从而让公司生存下来。
对比联想「贸工技」的战略排序，任正非支持「技工贸」，因为华为的第一桶金就来源于技术。1980 年代，他投入所有财力开发出的第一代产品「千门交换机」，让华为赚了上百亿元。接下来，他把赚来的钱又用来赌了「万门交换机」。这些经历和在产品设计上的思路，事后被推导成华为的全员持股制度，因为在技术密集型产业，只有这种方式才能将技术人才绑定在一家私营企业身上。
再比如，他推崇法治而非人治，而让听得到枪声的人做决策，可以追溯到更早的从军时期他从报纸上读到的谈论西点军校的管理文章。
「这几十年来公司内部对我的评价，可能认为我是一个妥协派，因为我在公司总体是比较软弱、妥协的，在公司实际扮演着一个傀儡角色，并不是强势领导者，强势领导者是常务董事会。」如果不是美国制裁，任正非会在 2018 年年底结束他拥有的「一票否决权」，从华为正式退休。无论从哪个角度看，他所创立的这家公司当时正处于有史以来的最佳状态。
2018 年年底，华为以 28% 的市场份额继续位居全球最大的电信设备公司，在电信设备市场的份额还将继续巩固和扩大。其次，它的消费者业务 (CBG) 表现也不错，2019 年年初超越苹果，成为全球第二大手机制造商。这份「副业」也让华为的品牌得到前所未有的曝光。
对任正非个人来说，2018 年年末的时光同样安详。在创业 30 年之后，他已过 74 岁，结过两次婚，是 3 个孩子的父亲，马上有时间陪伴家庭。另外他还想在退休后找一所好大学学习数学，研究热力学第二定律和宇宙起源。
但现在，这些个人计划都得无限期搁置，他和华为被拖入了一个无法轻易脱身的漩涡。
什么才是华为的主航道？
华为在过去半年中新增了 6000 余人，员工规模达到 19.4 万。这些招募，一半用在何庭波领导的海思芯片研发事业上，另一半加持了王成录主管的软件部门，过去半年，他们新增了一个加速上线鸿蒙操作系统的新任务。
余承东管理的消费者事业部 (CBG)，无论资金还是人力投入都没怎么变化。不仅如此，他们还多了一些计划外的新工作——替换掉华为手机和电脑产品里的美国芯片、操作系统以及相关应用程序。
至少在 2019 年 5 月之前，华为消费者业务面临的困境是被低估的。
一开始，「美国制裁」最令华为担心的是芯片。到美国发布实体清单第 4 天，5 月 20 日，Google 宣布暂停与华为的部分业务往来的时候，华为担心的也还是操作系统和生态，即如果不能在海外市场应用 Gmail、Chrome、YouTube、Google Map 等会怎样。
随着时间推移，华为内部逐步认识到，CBG 要解决的不止是今年这批新手机的软硬件困境。更大的难题在于，他们要做好长期双线作战的准备：一边补漏洞，一边投资未来。华为在整个智能终端层面的竞争力会因此被削弱——手机行业不像电信行业那样变化缓慢，相反，它市场格局的变化速度是以月计算的。
除了没有猜到华为终端业务会因为政治问题而陷入紧急危机，任正非倒是早已经想过，华为如果做手机可能会有这么被动的一天。
他 2010 年左右开始提「无人区」的概念。这个词的意思其实有两层，一层是技术方面的，正是他今年以来在面对媒体发声时多次提到的「理论极限」问题：人类通信网络的编码技术已经接近「香农极限」，接下来怎么办？那么，从公司战略层面，华为在通信设备领域获得的领先优势即将走到理论极限的时候，下一个重点业务应该布局什么？
后面这个问题的答案，在今天看来似乎是由余承东领导、成绩斐然的消费者业务，即包括手机、平板电脑和一系列所谓物联网设备在内的 to C 生意。
作为一家通信基础设施提供商，华为原来一直做「管道」，从技术趋势来看，产业价值会不断在向云和端两边转移，所以华为必须要抓住这个变化。任正非个人更属意的新「主航道」是云计算。他会偏爱这个业务，除了因为它和电信设备一样是个任正非熟悉的 to B 生意，还因为他不想步诺基亚的后尘——在他看来，手机行业虽然利润丰厚，但是个市场阴晴不定的行业。
刚刚进入 21 世纪时，中国电信的设备供应商已经从过去的「巨大中华」厮杀到只剩华为和中兴。全球范围内竞争对手的名单也减少了很多，加拿大的北电因为财务上的问题已经破产，欧洲则只剩下爱立信和诺基亚。
这些公司此时都面临「下一步」的方向选择问题。诺基亚和爱立信都选择了向产业链下游延伸，进入以手机为主的 to C 市场。这两家公司后来的结局大家都看到了，它们的手机产品几乎从市场上消失，母公司从声誉到业绩都受到严重拖累。
任正非想选择云计算，因此自上而下地推动华为云业务上线。虽然在服务运营商之外，华为也有很大一块既有业务是面对企业的，其团队迄今未能找到进入这一市场的「金钥匙」。
国内云业务口碑更盛的，反而是做消费互联网起家的阿里巴巴。除了更早投入对云计算的技术研发，阿里销售云服务的思路，是首先将自己作为中国最大电商平台所涉及的全部应用、数据存储和计算过程搬到阿里云上，接着再通过生意链接关系，说服产业链上的软件服务商和物流公司「上云」，最后一步是劝说那些在天猫开店的品牌商以及它们背后的制造企业购买阿里云的数字化解决方案。
但华为目前销售云计算服务，只能用一种自下而上的方式：一家一家地上门 cold call。根据市场研究机构 IDC 的数据，截至今年第一季度，阿里云拿下了国内云计算市场 43.2% 的份额，腾讯以 12.2% 位居其二，第三名华为的份额仅有 5.2%。
对内讲话时，任正非经常会提醒他的团队「聚焦主航道」。不过，这家处在风暴之中的公司已经越来越难以回答到底什么才是自己的主航道。几十年前，它曾在 IBM 的咨询建议下转型为通信服务商，但有了终端和云业务之后，它的愿景变成了「构建万物互联的智能世界」的空泛概念。
到底什么才是华为接下来的主航道？需要回答清楚这个问题的人现在仍处在诸多矛盾的中心，无法抽身。
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