杰克·韦尔奇：工业界舵手
杰克·韦尔奇：工业界舵手
GE 前老板改变了美国资本主义——好坏兼而有之
杰克·韦尔奇 2001 年从 GE 退休，之后不久便出版了自传。他在自传中讲述了自己 20 年前刚接任这家美国标志性企业的董事长兼 CEO 时面临的挑战。当时这家公司已是将多兵少，制度僵化，有些部门已经十多年没有盈利了。他的前任、贵族做派的雷金纳德·琼斯 (Reginald Jones) 在告别致辞中诗意地将这家工业企业集团比作「玛丽皇后号」——一艘遭遇风暴的豪华巨轮。
韦尔奇在他的就职演讲中沿用了航船的比喻，但却少了些庄严沉稳，多了几分紧迫感。他告诉下属，他希望 GE 像港口里的快艇那样「全速冲刺」。经验丰富的日本竞争对手对 GE 的威胁正在加大。他不希望 GE 重蹈底特律汽车制造商和 IBM 未能与时俱进的覆辙。本月 1 日，韦尔奇去世，享年 84 岁，美国企业界纷纷哀悼，而此时他重塑的 GE 正在艰难地想要跟上时代的步伐。
韦尔奇无疑加快了 GE 这艘船的螺旋桨转速。1973 年至 1980 年，GE 在琼斯的领导下收入翻了一番，达 250 亿美元，但股价却下跌了约五分之一。韦尔奇执掌 GE 后，公司收入增长了四倍，从 1981 年的 270 亿美元增至 2000 年的 1300 亿美元。包括股息在内的股东总回报增长了 70 倍，涨幅是代表大公司的标准普尔 500 指数的三倍多 (见图表 1)。
这让韦尔奇成为美国企业界的热议人物。1999 年，他被《财富》杂志评选为「世纪经理人」(当然获此殊荣的还有率先实现大规模生产的亨利·福特，以及或多或少可算是现代管理开创者的通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆[Alfred Sloan])。直言不讳的韦尔奇在商界之外也有众多仰慕者。GE 前副董事长贝丝·康斯托克 (Beth Comstock) 回忆了和他一起参加人山人海的股东大会的情景：「小老太太们身体摇晃着，就像见到摇滚明星一样。」
人、流程、目标和利润是韦尔奇改革的四大基石。先从人说起。韦尔奇对人才的培养赢得了前副手们的交口称赞。耶鲁大学管理学院的杰夫·索南菲尔德 (Jeff Sonnenfeld) 曾经任教于 GE 位于克罗顿维尔 (Crotonville) 的企业大学。他回忆说，韦尔奇鼓励员工勇于冒险，畅所欲言。
他还推行一种偏执、残酷的精英治理体制。为了整治 GE 臃肿而官僚的管理层，他引入了「末位淘汰制」，根据财务和其他衡量指标，每年解雇排名最末 10% 的管理人员。韦尔奇曾打趣道：「公开执行绞刑……胜过一千次 CEO 演讲。」他对表现出色的管理者大加赞赏，对表现不佳的当众责骂。一位高级助手回忆：「你要么是头猪，要么是条龙。」
韦尔奇还非常注重流程。尽管有些做法后来变得司空见惯，但在他那个年代却是很激进的。比如，为防止地盘之争扼杀创意，他坚持召开公司全员大会 (称为「群策群力」)，以便所有相关各方都能提出异议。他力挺「六西格玛」，一套旨在将制造缺陷控制在百万分之 3.4 以下的管理方法。
在他任内，GE 的目标也发生了变化。公司自 1892 年由托马斯·爱迪生创立以来，一直将业务重心放在从冰箱到涡轮机的工程制造上。韦尔奇将它扩展到与产品相关的服务领域，比如向航空公司出租而不仅仅是销售喷气式发动机。更有争议的是，他还拓展了 GE 的金融服务部门。
利润永远至上。为进一步提高利润，韦尔奇大幅削减成本并卖掉那些日薄西山的部门，坚持要求 GE 的每个部门都要做到在业内数一数二。公司净收入如愿从 1981 年的 17 亿美元飙升到 2000 年的 127 亿美元。
未竟的事业
韦尔奇从来不乏批评者。他坚持在 GE 还在盈利的时候裁员——员工人数从 1980 年的 40 多万下降到五年后的不到 30 万——他也因此得了个「中子弹杰克」的外号，因为中子弹能在不损坏建筑物的情况下夺人性命。管理学经典巨著《追求卓越》(In Search of Excellence) 的合著者汤姆·彼得斯 (Tom Peters) 认可纪律对 GE 的必要性，因为「即便四年级小学生都能一眼看出」它麻烦缠身。但他将韦尔奇的方法比作「从邮轮边上抛下大量尸体」。
更重要的是，GE 几乎从韦尔奇一离任就开始分崩离析。由他亲自挑选的继任者杰夫·伊梅尔特 (Jeffrey Immelt) 未能扭转一落千丈的局面，最终在 2017 年被罢免。而接替他的约翰·弗兰纳里 (John Flannery) 的在位时间只维持了一年。GE 的市值从 2000 年时 6000 亿美元的峰值下降到如今的 950 亿美元。
这该归咎于韦尔奇吗？他任期内采取的一些让回报率猛增的刺激性策略无疑有一定责任。「对六西格玛顶礼膜拜的负作用就是阻断突破性的创新。」塔克商学院 (Tuck School of Business) 的维贾伊·戈文达拉扬 (Vijay Govindarajan) 表示。检查单式的企业文化以及研发投资不足导致 GE 的创新引擎运转不良。
韦尔奇还错过了数字革命。他在自传中承认自己「没有及时认识到互联网的影响」。戈文达拉扬指出，他激进地将信息技术工作外包给印度公司，此举在短期内节约了资金，却牺牲了未来。「如果杰克有远见，谷歌或 (亚马逊的云计算部门)AWS 做成的事情，我们说不定也做成了。」一位 GE 的前高管抱怨道。而事实却是韦尔奇收购了美国全国广播公司 (NBC) 和投行 Kidder Peabody 等一些能给自己脸上贴金的资产。
韦尔奇犯下的最严重错误是把金融部门 GE Capital 养成了一头巨兽。该部门在上世纪 90 年代的长期经济扩张中轻松获利，掩盖了大量过失，包括 GE 核心的工业部门日益增多的问题。正如彼得斯直言不讳地指出的，韦尔奇交给继任者的 GE Capital「真是一堆屎」。
GE Capital 自上世纪 90 年代初期以来发展迅猛，带动了利润、自由现金流和资本回报的增加。它大举借债，依赖不稳定的短期融资。到 2000 年，公司收入的 51% 来自 GE Capital，而工业和电力部门分别只勉强贡献了 10%。
GE 工业部门的业绩在韦尔奇离任时达到顶峰，在 2001 年到 2003 年伊梅尔特掌舵期间大幅下滑。部分原因是 2001 年的经济衰退。然而，2003 年之后其业绩继续恶化，资本回报率暴跌，现金流枯竭。伊梅尔特实施了几次高价并购，其中最有名的是法国电力设备制造商阿尔斯通 (Alstom) 和能源公司贝克休斯 (Baker Hughes)，还在不当的时机出售了一些资产。多年间，他继续扩张 GE Capital。尽管 GE Capital 对短期融资的依赖有所降低，但其杠杆率依然居高不下。2007 到 2009 年的全球金融危机将 GE Capital 推到了破产边缘，依靠联邦政府的纾困才逃过一劫。直到那时，伊梅尔特才被迫缩减了该部门的规模，此后他的继任者们一直在加大缩减力度。
不可否认，韦尔奇是一位杰出人物，他帮助摇醒了美国企业，让它们不再沉醉于上世纪 70 年代的自满中。但有时他也可能用力过猛。3 月 4 日，GE 现任老板拉里·卡尔普 (Larry Culp) 指出，韦尔奇「改变了我们所认识的商业格局」。至于是变得更好还是更坏，他未置一词。
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