一家定义了「美国时代」的公司如何走向没落

他们搭乘数十辆奢华轿车、黑色优步和豪华直升机而来。就像每年的 8 月份一样，通用电气 (General Electric) 最重要的人物降临哈德逊河岸之上的一座山顶，参加一年一度的管理层聚会。

通用电气管理学院位于约州科罗顿维尔，距离纽约市只有一小时车程，亦可从波士顿经过短暂飞行来到此处。这所学院以遴选并培养出一支骨干领导团队著称，他们被通用电气视为最宝贵的产品。

科罗顿维尔是通用电气具有传奇色彩的前首席执行长杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 昔日传道受业之处。当时他在谐称「深坑」 (The Pit) 的巨大沉降式礼堂中为波音 (Boeing ) 和家得宝 (Home Depot) 这样的企业培训未来的首席执行长。韦尔奇在他执掌通用电气的二十年里对这座校园进行了重新改造和扩建。

这个占地面积 60 英亩的校园于 1956 年投入使用，一半是会议中心，另一半是乡村别墅。在一个警卫室后面，散落着一片低矮的砖石宿舍楼，教室和餐厅，以及配有壁炉、步道和直升机停机坪的卵石广场。

韦尔奇和通用电气其他高层几乎每个月都会来到这里为中层管理者、消费者和想要学习通用电气管理之道的其他公司高层举办各种培训项目。对于通用电气的 30 万名员工来说，能够来到科罗顿维尔是他们最强烈的愿望，也是一项宝贵的成就。

2017 年 8 月的朝圣之旅与往日不同。通用电气股价持续暴跌，首席执行长杰夫·伊梅尔特 (Jeff Immelt) 在经过令人沮丧的 16 年任期之后刚刚心灰意冷地辞职。新任首席执行长约翰·弗兰纳里 (John Flannery) 开始对这个美国最大的工业集团的方方面面展开长达数月的评估。

在那个夏日的午后，礼堂中弥漫着关于公司前途的窃窃私语。没有人怀疑这家有 125 年历史的公司能够东山再起，过去它总是能重振雄风。

然后，杰夫·伯恩斯坦 (Jeff Bornstein) 开始讲话。

这位声音粗哑的 52 岁首席财务长几周前刚刚在 CEO 竞争中落败，但承诺留下来辅佐新 CEO 熟悉公司复杂的结构。

伯恩斯坦对大家说：要以主人翁意识去经营公司，要成为通用电气希望把你们培养成的那种领导人，要为每一个预期和每一个没有达到的目标承担全部责任。

他说，「我爱这这家公司。」接着，他停顿了一下，深吸了一口气，试着从头开始，但还是说不下去。杰夫·伯恩斯坦，这位猎取鲨鱼，嚼尼古丁口香糖，热衷于举重的首席财务长，居然哭了。

出生于缅因州的伯恩斯坦毕业后就加入了通用电气，最终成为通用电气旗下金融子公司 GE 金融 (GE Capital) 的首席财务长，在任期间，他带领公司顶住了金融危机最严酷的打击。

他在公司里的对手认为，他是个对错误直言不讳的人，无论是公开场合还是私下，他都敢于责罚或训斥别人。他对伊梅尔特那种无节制的乐观形成了一种制衡，他的财务能力也为他赢得了华尔街的尊敬。

如果连他都强忍着眼泪，那肯定是出了大麻烦。在 2017 年的前六个月里，通用电气没挣多少钱，而这家公司的全年利润预期是 120 亿美元现金。该公司需要至少 80 亿美元才刚够兑现派息承诺。

通用电气高层在开完领导人会议后通常会感到一身轻松，精神振奋，坚信通用电气成功的基石既不是动力涡轮机，也不是喷气发动机，而是屋子里的这些人，是这些在科罗顿维尔培养出来的经理们，他们相信自己可以进入任何行业，任何地方，并牢牢占据主导地位。

现在，他们在伯恩斯坦发言后沮丧地走了出来，很多人感到震惊和困惑。认清现实是个漫长的过程，而且远远没有结束。通用电气定义了「美国时代」(American Century)，并在这个时代结束后依然屹立不倒。它巧妙地躲过了大萧条、世界大战和商业全球化的冲击。即便在最糟糕的时候，对于自身历史和超凡技巧的信念也让它有着庞大和坚不可摧的自信。但海水正在迅速涌入这艘号称永不沉没的巨轮。

这篇报道是根据对当事人的访谈记录撰写的，其中包括通用电气现任和前任董事会成员，通用电气总部和不同分支的高管和雇员，该公司聘请的银行人士和顾问，股票投资者，产品消费者，以及对该公司表现进行评估的分析师。

本文还参考了通用电气内部的通讯记录和文件，其中包括电邮、演示幻灯片和视频，同时还采用了公开的证券监管申报文件、法庭记录、会议笔录和《华尔街日报》之前的报道。《华尔街日报》联系了文中提到的多个人物，并给他们提供了发表评论的机会。

动力之源

接通电源，插上插头，打开开关——我们今天所熟知的这个世界，其塑造者之一正是通用电气。源于发明家爱迪生 (Thomas Alva Edison) 的巧思和商业大亨约翰·皮尔庞特·摩根 (John Pierpont Morgan) 的胆识，通用电气制造了产生电流的发电机，传导电流的电线，还有用电发光的电灯泡。

为了日夜不息的创造实力和利润，通用电气把各个街区用有轨电车串联起来，又用火车头把城市连接在一起。很快，它让烤箱和烤面包机进入了千家万户的厨房，让收音机和电视机进入了人们的客厅，让烫发钳和牙刷进入浴室，让洗衣机和烘乾机进入洗衣间。

现代通用电气的缔造者是杰克·韦尔奇，他在 1981 年接手的时候是该公司有史以来最年轻的 CEO 和董事长。韦尔奇掌舵 20 年，因其高超的战略和运营能力为人称颂，成为公众眼中的风云人物，这在 CEO 当中是不多见的。

韦尔奇身材矮小，言辞锋利，性情多变。他目光如炬，咆哮起来嗓门又细又尖，让人想起他马萨诸塞州蓝领的出身。他痴迷于制定和实现目标。作为一名专业的化学工程师，他曾炸飞过通用电气一家工厂的房顶。

他在早年表达过对通用电气官僚作风的鄙夷，后来得了个「中子杰克」的绰号。在执掌公司的早期，他曾经裁撤了大约 10 万个工作岗位，并要求经理们每年裁掉表现最差又没有进步的 10% 的雇员，这个过程被称作「末位淘汰。」 由于通用电气的财务表现如此亮眼，美国企业界普遍效仿这一策略。

「要么改进，要么关闭或卖掉」，这是韦尔奇最爱的一句口号。他认为，如果当不了一个行业的领头羊，通用电气就应该退出这个行业。

巅峰时代的通用电气是美国市值最高的企业，在 2000 年 8 月时价值接近 6,000 亿美元。那一年，通用电气共有雇员 33 万人，在美国本土运营 150 家工厂，同时还在 34 个国家运营 176 家工厂。它的退休金计划覆盖 48 万 5 千人，流通股接近 100 万股，是持有最广泛的股票之一。该公司向超过 60 万的股票投资账户派发股息，其中既有散户，也有服务数百万人的大型共同基金。

1892 年以来，通用电气的业务范围不断变化：飞机引擎、塑料、加农炮、计算机、核磁共振造影机器、油田钻井用的钻头、海水淡化设备、电视节目、电影、信用卡和保险等等不一而足。大型机械一直是通用电气的主业。但通用电气也乐于向新兴业务扩张并剥离薄弱业务，因此得以在竞争对手大量消亡之时成为少有的屹立不倒的企业集团。

在韦尔奇时代，通用电气成功的秘诀就在于它更像是一个在强大的银行保护下运营的一群企业。随着金融业开始进一步主导美国经济，通用电气的子公司 GE 金融对公司业绩增长的带动作用也越发明显。在全盛时期，通用电气超过一半利润都是 GE 金融创造的。GE 金融一度与美国最大的银行比肩，与华尔街最高端的人才竞争，聘用的银行家数以百计。

GE 金融吃进的是债务，吐出的是真金白银。它诞生于上世纪上半叶，起初是为了帮助人们购买家用电器。现在则为快餐连锁店、发电厂和郊区豪宅提供融资，还提供铁路油罐车、写字楼和飞机租赁服务。凭藉主营的工业部门，通用电气享有 3A 信用评级，可以低成本举债，这是依赖储户存款的银行所不具备的优势。这些廉价资金进入通用电气总部，用于研发新型飞机引擎并向股东派息。

GE 金融还给通用电气的首席执行长们提供了既方便又充足的粉饰材料，用来抹平季度收益报告中的那些窟窿，哄华尔街开心。有时，这意味着在季度末的最后一天卖掉半个停车场，或者出让一家发电厂的部分权益，然后在季度结束后再买回来。

不少 GE 金融的老手很喜欢自己特立独行和作风大胆的标签，特别是与做事古板的华尔街竞争对手相比。他们对 GE 金融当时的首席执行长加里·韦特 (Gary Wendt) 的故事津津乐道。加里·韦特在上世纪九十年代初期租了一辆露营车，自驾穿越了东欧，在后共产主义时代到来之际买下了当时死气沉沉的银行。这些银行在这十年的后几年里出现了爆发式增长，让杰克·韦尔奇的盛名如日中天。

2000 年初，通用电气股价已经超过 150 美元，韦尔奇决定将股票一拆为三。后来事实证明，这也是通用电气股价所能达到的最高峰。韦尔奇在位的最后一年，由于收购竞争对手霍尼韦尔 (Honeywell) 未果，又经历了互联网泡沫的破灭，通用电气股价回落。但当韦尔奇 2001 年退休时，通用电气股票依然有 40 倍的市盈率，是历史水平的两倍多。那些利润多数来自 GE 金融而不是旗下的工厂。

韦尔奇前脚刚走，灾难就尾随而至。就在韦尔奇钦点的继任者杰夫·伊梅尔特接手四天后，9.11 恐怖袭击事件发生。这一事件给通用电气的保险业务带来沉重负担，也让整个航空业陷入停滞。伊梅尔特开始对韦尔奇的资产组合进行重组，抛售塑料业务和大部分保险业务。但他没有控制 GE 金融的放贷业务，这项业务占到通用电气 2008 年营收的 38%。

当金融危机爆发的时候，GE 金融一落千丈，通用电气股价和伊梅尔特也成了牺牲品。2009 年 3 月通用电气股票收于每股 6.66 美元的低点，公司濒临破产边缘。GE 金融的命脉所在——短期借款市场冻结，存款方面又没有多少可以依赖。在伊梅尔特发出紧急请求后，美联储出手救了它。

在这之后，市场不再把通用电气看成那种又大又笨，但有把握预测未来几十年大型机械需求的工业公司，濒临破产的经历让投资者意识到，通用电气更像是一家银行，那种一旦再发生金融崩溃还会首当其冲的银行。

美联储银行监管者入驻了 GE 金融总部的一套办公室，距离康涅狄格州诺瓦克的梅里特林荫大道不远。这些人出现在公司会议上，要求获知借款业务的细节，而 GE 金融的员工们担心，他们根本不理解或不尊重借款业务。

伊梅尔特一听到卡洛琳·弗劳里 (Caroline Frawley) 的名字就咬牙切齿。弗劳里是美联储巡查小组负责人，由她带领的团队负责督查创造了通用电气将近一半利润的 GE 金融。

伊梅尔特说：「那个女人可别想告诉我怎么管理这家公司」他想放开手脚，投资几十亿美元去开发一种新型喷气发动机，不管政府是不是在背后盯着他。

2010 年之后的头几年里，通用电气稍有起色，但一些高层私底下却讨论着公司面临的最现实的问题。没有 GE 金融，通用电气就活不下去，GE 金融规模依然可观，基本上是美国第七大银行。但投资者不能接受 GE 金融以及它无法摆脱的风险阴影。

如果杰克·韦尔奇打造的通用电气不行了怎么办？

如果出售 GE 金融业务以及它持有的房地产、抵押贷款和其他资产，通用电气会有巨额美元进账，但同时也会带来巨大的税务负担。更重要的是，通用电气需要一个方案来替代 GE 金融每个季度创造的利润。

一些管理层担心，没了 GE 金融的现金支持，通用电气将难以粉饰疲软的财务季度并保持其神圣不可动摇的股息政策，而包括动力涡轮机、喷气发动机、机车和核磁共振造影机器在内的工业产品的问题也将暴露无遗。通用电气向股东派发数十亿美元的股息，也正因为如此，通用电气才被这么多投资者持有，个人投资者持有通用电气约 43% 的股份。

很难想象通用电气会如何破解这一难题。作为首席执行长和首席财务长的大小杰夫 (伊梅尔特和伯恩斯坦) 和一个可靠的小团队正不断开会讨论这个问题。

伊梅尔特现在越来越担心自己身后的名声。他经常提醒别人，是他带领通用电气渡过了 9.11 和金融危机。但他也开玩笑说，自从 2008 年 9 月雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 破产那天开始，他带领公司从黑暗走向光明的能力就终结了。

只拿 GE 金融开刀是不够的。总是活在韦尔奇阴影里的伊梅尔特渴望能大干一场，带领公司一举摆脱自他上任以来的低迷之气。通用电气到了彻底改变的时候了。

饭局和交易

2014 年 2 月，伊梅尔特乘坐通用电气专机去俄罗斯出席冬奥会，中途在巴黎歇脚，因为他收到了法国工业集团阿尔斯通 (Alstom SA)) 首席执行长科朗 (Patrick Kron) 发来的共进晚餐的邀请。

科朗正在寻找力挽狂澜的救星。生产火车、铁路设备、动力涡轮机和发电机的阿尔斯通当时正滑向资不抵债的境地，为了不让资金链断裂，只好咬牙承接亏本买卖。那时的科朗犹如困兽，他已经和通用电气的主要竞争对手西门子 (Siemens AG) 的 CEO 吃过饭。见到伊梅尔特后，科朗找到了一心想做大事的人。

而就在几个月前，通用电气的所有产业公司的并购团队都接到了一个口信：总部想要你们最大的收购目标。

阿尔斯通便是伊梅尔特关注的昂贵的目标之一，两位 CEO 在巴黎聊到深夜。结束了法国的晚餐后，伊梅尔特又在赫尔辛基稍作停留，这里有他考虑的另一个收购目标——业务覆盖船舶动力、油气设备和发电厂的瓦锡兰 (Wartsila)。此外，通用电气的油气部门也提出了一个名为「雄狮项目」(Project Lion) 的潜在交易。就在那顿法国大餐吃完后不久，收购阿尔斯通的热情高涨起来。唯一的问题是，伊梅尔特愿意给阿尔斯通开出多高的价格。

通用电气的一些董事和顾问当时心存警惕。下决心「干票大的」，这是伊梅尔特一贯乐观性格的反映，他以前就因为这个性格吃过亏，通用电气挑选他担任 CEO 之前，接班团队就提醒过董事会要注意他的这个性格。

伊梅尔特身高 1.93 米，留着灰白色的背头，工作勤奋，待人和蔼，走在人群里健步如飞，有着如政治家般老练的眼神。几句寒暄之后，他能很快呵呵笑起来，而且总有笑话要讲，哪怕这个笑话他多半已经讲过了。

一些前同事觉得，他有点像克林顿 (Bill Clinton)，因为他有一种能让屋子里所有人注意他的魔力。他说起话来像个领袖。他是天生的推销员。

伊梅尔特是土生土长的俄亥俄州人，在达特茅斯学院 (Dartmouth) 上学时喜欢打美式橄榄球，从哈佛商学院 (Harvard Business School) 毕业后直接进了通用电气。他在公司里换了不少岗位，先是在塑料部门，最后到了医疗保健部门并成为部门负责人。44 岁时，他在韦尔奇发起的「接班人」公开大比拼中脱颖而出，击败了两位后来执掌家得宝 (Home Depot)、克莱斯勒 (Chrysler)、3M 和波音 (Boeing) 的竞争者。

韦尔奇建议他创造自己的风格，伊梅尔则决定走温和路线。众所周知，如果有哪个高管业绩没达标，韦尔奇会拥抱他，说他是自己的爱将，但如果这种事再次发生，他就得走人了。伊梅尔特也可以用这种胡萝卜加大棒的方式激励高管和下属，但实际上，他会藉着对乐观消息的大加称赞来打消异议。

工程师出身的韦尔奇也许会找来管理者询问细节，比如你的工厂为什么会业绩下滑。相比之下，伊梅尔特显得不拘小节。他毫不避讳自己的销售背景。通用电气会议上的发言被称作「推销」，对新业务的想法被称作「想象力的突破」。公司决策必须与品牌「故事」和发展方向相一致。

伊梅尔特对通用电气卓越的管理能力充满信心，由他描绘的公司前景显得一派光明，但并不总是符合现实。他对挑战心知肚明，但想让员工觉得自己是在为一个胜利的团队效力。用通用电气一名内部人士的话说，伊梅尔特经常试图用市场营销的方法来解决数学难题。

在与科朗共进晚餐差不多一个月后，通用电气的并购专家团队便开始计算收购阿尔斯通的交易价值几何。

通用电气旗下的发电设备综合企业 GE 发电 (GE Power) 的高管对阿尔斯通非常了解，两年前，他们曾对阿尔斯通进行过一次评估。那次评估认为，不值得为这家公司放手一搏，因为它的问题太多：对现金的需求大大超过市场想象，员工人数过多，而法国法律又让裁员和出售资产变得难上加难。

阿尔斯通的这些问题并没有凭空消失，只是股价更便宜了。在伊梅尔特看来，这笔交易完全符合他重塑通用电气的愿景，几乎可以说万事俱备。可以这样形容：通用电气是把不再有意义的「旧印钞机」GE 金融，换成每个季度应该都能带来稳定利润的「新印钞机」。

2014 年 4 月，通用电气在芝加哥召开股东大会，阿尔斯通的一众高管为了与通用电气的股东碰面，专门坐飞机赶过去，下榻在会场附近的一家酒店。让参与此事的一些人失望的是，通用电气的出价从 GE 发电的并购团队认为已经过高的每股 30 欧元，小幅上升到 34 欧元左右 (约合 47 美元)。伊梅尔特和科朗单独会面后，并购团队意识到大局已定。两个掌门人已经在把酒言欢中把一切都谈妥了。

伊梅尔特不是不知道阿尔斯通有问题，但他希望通过这笔交易展示通用电气引以为豪的管理能力。阿尔斯通拥有很多发电厂资产，以及一支遍布全球的人浮于事的员工队伍，通用电气可以提高这些发电厂的运营效率，同时大幅精简这支队伍。

股东大会结束几小时后，收购阿尔斯通的消息不胫而走。这桩估值 170 亿美元的收购案将是通用电气历史上规模最大的一笔交易，也是伊梅尔特认为可以恢复公司往日荣光并为他留下遗产的两步走计划中的第一步。

重心

2014 年 8 月，伊梅尔特满面春风地出现在克罗顿维尔每年一度的通用电气高管峰会上。

他展示的第一张幻灯片的标题为「通用电气的重心」。礼堂内的大屏幕上还投射了另一句话：阿尔斯通承诺，「强有力的执行力将带来巨大的上升空间」，「高回报下的独特历史机遇」。

按照伊梅尔特的设想，这是一个垄断市场的好机会，可以尽情点亮地球上还未被点亮的角落，还可以在燃气涡轮发电机市场上击败德国西门子 (Siemens) 和日本三菱 (Mitsubishi) 等竞争对手，赢得中东、非洲和南亚的电厂建设投标项目。在通用电气的其他高管看来，这笔交易当时还是物有所值的，因为他们认为可以从阿尔斯通运营的欧洲和亚洲老式燃煤电厂中榨取更多利润。

但实际上，无论当时还是后来，他们的设想都存在最根本的缺陷。

就在通用电气的研究部门编写关于「天然气时代」即将来临的白皮书时，世界经济已开始步入对新建天然气发电厂和电力需求连年下降的寒冬，而天然气发电厂和电力都是通用电气的盈利业务。

4 月份收购阿尔斯通的消息传出后，法国政府的反对派大感意外。受其影响，这桩交易进展缓慢。在 2014 年和 2015 年，通用电气的谈判团队不断做出让步，答应了法国和美国监管机构提出的种种抬高成本的要求。

在美国司法部的压力下，通用电气同意剥离阿尔斯通旗下一个为竞争对手制造的涡轮机提供维修保养服务的公司。

与此同时，通用电气也向欧洲方面做出让步，同意放弃阿尔斯通研发中的燃气轮机制造项目，其先进程度与通用电气的旗舰型号不相上下。这项技术转让给了意大利的安萨尔多公司 (Ansaldo)，这可能引发更加激烈的竞争，因为该公司 40% 的股权为中国人持有。另外，欧洲官员和阿尔斯通的高管还阻止通用电气查看阿尔斯通的订货簿：一个充满了不可预知风险的黑匣子，阿尔斯通为了保证销售收入不断流，一直在压低产品报价。

到了 2015 年年中，通用电气的种种让步已经威胁到收购阿尔斯通的合理性。它甚至一度聘请了诉讼律师，准备与监管机构打官司，甚至考虑在伊梅尔特和其他高管认定交易不再合理的时候，设法让通用电气摆脱这笔交易。

GE 发电内部一些持怀疑态度的人当时满以为这项交易会破裂。顾问的意见是，为了让交易获得批准而做出的这些让步，可能已经把成本抬高到足以触发允许通用电气退出的条款。对此，GE 发电的一些员工还暗暗还庆祝了一番，谈论着管理层会放弃这项交易。

但伊梅尔特和他的心腹顾问却希望做成这笔买卖，这些顾问中就包括希望有朝一日能执掌整个通用电气的 GE 发电负责人博尔兹 (Steve Bolze)。

退出

2015 年初春，GE 金融首席执行长谢林 (Keith Sherin) 大步走进康涅狄格州诺瓦克总部的一间办公室，与同事分享了一个公司的绝密消息。

谢林说：「我们要脱 SIFI 了。」

这个令人费解的监管术语只能有一个意思：他们要卖掉 GE 金融。伊梅尔特对通用电气的重塑将进入下一个阶段。

2008 年金融危机之后，GE 金融在美国银行体系中被视为举足轻重的角色，被认定为「系统重要性金融机构」(Systemically Important Financial Institution，简称 SIFI)，被迫接受了让伊梅尔特鄙视的更具侵入性的监管。此后几年里，GE 金融一直在慢慢萎缩，但萎缩的速度对投资者来说还不够快。

为了不受美联储的摆布，通用电气要出售价值 2,160 亿美元的金融资产，包括房地产、有轨列车、抵押贷款、服务中型企业的贷款业务以及提供风险资本的贷款业务。除了已经剥离的业务外，价值 3,100 亿美元的 GE 金融业务将被分拆，进而流散到整个美国金融系统中去，只剩下一块 1,000 亿美元的业务，覆盖飞机租赁部门和一些旨在提振通用电气电力和油气业务的工业租赁业务。

交易一旦完成，这个由韦尔奇打造的「印钞机」对通用电气总利润的贡献率将不足 10%。

GE 金融的一些员工认为，这是面对市场和疑心重重的美联储官员时的一种矫枉过正的反应。有人担心，GE 金融在失去大部分资产后将难以自处。

谢林曝出猛料后，GE 金融的另一个高管问到：「我们要怎么处理这些现金？」

谢林一边说「会解决的」，一边思考着完成这笔交易非有几百号人工作几千个小时不可。金融危机后，伊梅尔特选择时任通用电气首席财务长的谢林担任 GE 金融首席执行长。

他们当时的想法是，用出售 GE 金融大部分资产得来的资金回购通用电气股票，从而抵消 GE 金融利润损失的影响。

2015 年 4 月 10 日，几乎是在收购阿尔斯通交易透露给媒体整整一年后，GE 金融公布了出售多数业务的计划，并决定迅速采取行动。尽管诺沃克总部的一些人私下里还有疑虑，但计划获得了通用电气其他员工、董事会、特别是投资者的广泛支持。

美国亿万富翁、维权投资者佩尔茨 (Nelson Peltz) 在这个消息宣布后立即致电伊梅尔特，对通用电气转移业务重心表示祝贺。佩尔茨执掌的投资公司 Trian Fund Management 让那些陷入困顿的企业闻风丧胆。

伊梅尔特对佩尔茨说：「我们希望您能投资我们的股票。」

权力的裂缝

在 2015 年接下来的时间里，局面终于开始朝伊梅尔特期待的方向发展。那年夏天，他坐在科罗顿维尔礼堂的一张桌子后面，看着博尔兹整理 PPT 演示稿。这是集团增长攻略 (Growth Playbook) 的内容之一，也是针对通用电气八大业务领袖的一场紧张严苛的年度大考。

在会上，通用电气将理清销售和利润目标，为公司即将向投资者公布的财务目标定下基调。

至此，距离公司宣布出售 GE 金融的计划已经过去了几个月，GE 发电负责人博尔兹也在一步步完成阿尔斯通的交易。

当时 52 岁、脸型方正的博尔兹已经掌舵通用电气销售额最高的业务部门，正参与继任伊梅尔特的激烈角逐。他准备在自己的全球版图内新增多家发电厂，并增添数千名人手。

博尔兹一页一页地演示，最终呈现的发电业务年销售额增速目标是：5%。

这个数字不禁令人生疑。电力业务此前一直处于挣扎着完成目标的状态，多年来的销售额增长也并不迅速。全球范围内对新燃气发电厂的投资已经有所放缓，能源效率的提升已成大势。这意味着对公司此前签订的高利润服务合同而言，未来这些合同贡献的收入很可能减少，至少增长会放缓。当时，作为电力市场可靠参照指标的全球 GDP 增速还不到 4%。

如此乐观的假设很值得拷问一番，否则也用不着进行正式评估了。但就在全场的注视下，伊梅尔特自信地拍打着自己面前的桌子。

「非常好，下一页，」他说。

在这种会议上，伊梅尔特可能以自己的方式对高管「发飙」，但一般不会因为对方太乐观而发火。如果有下属告诉他目标无法完成，伊梅尔特会说：「我以前认识的那个人去哪儿了？」如果情绪不佳，语气也会变差。「你们这些人，」他会说，「就是下不了决心。」

有了 CEO 的支持，激进之风进一步蔓延。在阿尔斯通交易于 2015 年 11 月完成后，电力部门的情况尤其如此。伊梅尔特不惜一切代价提升市场份额，进行了很多利润空间不大的交易。他们还利用 GE 金融仅剩的资金进行融资，以提振客户需求。

面对设备销售放缓和来自可再生能源的竞争，GE 发电的管理层在与阿尔斯通进行业务整合时也显得步履艰难，这种规模的整合在通用电气的历史上也是绝无仅有的。

整个 2016 年，GE 发电的内部团队对所有服务合同进行了仔细的梳理。根据合同，通用电气向发电企业出售涡轮机后为其提供维护服务，而后者向通用电气支付维护费用。这些合同的设计非常灵活，推动涡轮叶片性能改善或者延长检修间隔小时数的技术创新都必须考虑在内。

通用电气团队开始向客户提供涡轮机升级折扣，以换取合同期限的延长，其中期限最长延至 2050 年。管理层对现有合同进行了仔细的研究，寻找改变检修频率等基本假设的方法，以提升合同的盈利空间。

GE 发电甚至向 GE 金融出售了应收账款——客户尚未支付的账单，以创造短期现金流。该部门向客户提供服务合同相关折扣，导致合同总价值降低，条件是允许其提前向客户开账单。

这种财务运作虽然有点激进，但并不违法，通用电气高管们这样相互安慰着。但这也意味着，这些利润几乎都是纸上富贵。真正流入公司账户里的新增利润微乎其微。

博尔兹的团队算是沿袭了通用电气长久以来的一项传统，这一传统至少可以追溯到杰克·韦尔奇的辉煌年代，只不过这一次激进合同会计处理的规模远超往日。

到 2016 年底，担忧情绪开始在 GE 发电内部蔓延。团队成员对博尔兹和时任服务合同管理部门负责人的莫克埃西尼 (Paul McElhinney) 说，管理层对销售增长及电力业务的利润预期并未反映市场实际上的黯淡景象。

底层管理人员普遍怨声载道，但到了像莫克埃西尼这种高层管理者那里，抱怨就戛然而止。

「博尔兹是我们的人，」 莫克埃西尼在一次会议上说。所谓一人得道，鸡犬升天。如果博尔兹可以晋升至 CEO，他下面的人都能得到提拔。「一定要当选，」他说，「我们必须达成这些目标。」

进入 Trian 时代

伊梅尔特和佩尔茨接洽时播下的种子终于在 2015 年秋季有了结果。Trian 基金管理公司宣布此前一直在私底下买入通用电气的股票，累计股份价值已经达到 25 亿美元，成为通用电气前十大股东之一。

一些外部人士认为，引进像佩尔茨这种颠覆性的投资者彰显了伊梅尔特的信心，但这同时也是一种防御策略。当时，其他激进投资者已经对通用电气虎视眈眈。

激进投资者对管理层而言一般都是坏消息。他们往往以手中掌控的股份为支点，撬动董事会成员安插、管理层变动及业务出售。

不过，Trian 并不想重蹈在杜邦和卡夫等公司中艰难推动变革的旧辙，无心和公司闹翻或要求更换 CEO；面对由 18 名位高权重且对伊梅尔特忠心耿耿的成员组成的董事会团队，Trian 甚至不打算复制在 Family Dollar、英格索兰 (Ingersoll-Rand)、亿滋国际 (Mondelez International) 和百事公司 (PepsiCo.) 的做法，觊觎通用电气董事会的席位。

相反，这家颇具影响力的对冲基金公开对伊梅尔特的战略表示了支持。

Trian 基金管理公司的联合创始人佩尔茨和他的女婿嘉顿 (Ed Garden) 刻意表示，这是他们和通用电气以及该公司管理团队的一次合作。一个周日的下午, 二人一道前往通用电气位于费尔菲尔德的总部，阐述了自己的想法。他们和伊梅尔特以及时任 CFO 的伯恩斯坦坐在一起，身后的多幅油画和水彩画还是杰克·韦尔奇收购券商 Kidder-Peabody 这笔不幸交易的「遗产」。

「这不是你想破坏的东西，」佩尔茨在这间木制装饰的会议室里说，「这是你想要继续呵护的一样东西。」

尽管 Trian 是推动激进投资领域变革的重要推手之一，但这家对冲基金并不喜欢被别人叫做激进投资者，更愿意被称作「参与性股东」(engaged shareholder)。虽然 Trian 曾被冠以「联合企业杀手」的名号，但对通用电气这样一家企业集团青睐有加。

Trian 发布了一份长达 80 页的投资白皮书，标题是《变革在路上……但却无人在意》。他们预言，到 2017 年底，通用电气的股价将从当时的 25 美元左右涨至 40–45 美元。Trian 在白皮书中对阿尔斯通交易大加赞赏，并敦促通用电气增加举债，以继续回购 200 亿美元的股票。

负责维护与通用电气关系的重任落在了嘉顿身上。这位 57 岁的金融家行事强硬坚定，身材瘦削，喜欢戴透明边框的眼镜。嘉顿对伊梅尔特和伯恩斯坦都很了解。事实上，他的哥哥是伊梅尔特的大学同学。

在与佩尔茨的二人档组合中，嘉顿代表了相对冷静的一面。但他在表达想法时却毫不含糊，坦言 Trian 要么帮助企业解决问题，要么让企业分崩离析。

然而，双方的蜜月期仅仅持续了几个月。Trian 一开始就明确表示将密切关注通用电气的业绩表现。在初始投资一年之后，通用电气仍落后于财务目标，股价也停滞不前。

2016 年秋季，越来越失去耐心的嘉顿来到伯恩斯坦位于波士顿后湾区价值 1,300 万美元的六层联排别墅与他见面。嘉顿表示，如果业绩还不改善，Trian 可能要在董事会争取一个席位。通用电气一直想避免公开对抗，这一软肋恰恰成为了 Trian 的筹码。

二人开始制定妥协方案。通用电气将成本削减目标提升了一倍，同时加大了核心工业部门高管奖金和利润挂钩的比例。

协议的部分内容并未公开。如果通用电气不能重回增长轨道，Trian 将推进董事会席位或管理层变动。双方都明白伯恩斯坦本人也可能包括在内，虽然许多内部员工认为伯恩斯坦接棒伊梅尔特的概率最大。

在通用电气的战略和方向上，杰夫·伊梅尔特并未让步。作为市场领头羊，通用电气是趋势的验证者，为其他企业奠定基调。通用电气不会逃避问题。

在特朗普当选美国总统并扬言要推动美国退出多国贸易协定后，伊梅尔特通过 2017 年 2 月发布的年度股东信提醒每一位股东，通用电气大可敌国。

「我们不需要贸易协定，因为我们拥有卓越的全球网络，」他写道，「我们看到许多企业正放弃全球化步伐；这对我们来说更是一种优势。」

尽管许多企业试图避开新总统的目光，当特朗普的去监管日程与通用电气对气候变化问题的立场相冲突时，伊梅尔特并没有回避。

「不论事情怎样发展，都不会改变通用电气的观点，」他在 2017 年 3 月向员工发布的一份信函中称。

通用电气仍然势不可挡，四处寻找大型交易机会。2016 年底，GE 航空板块的一个团队与银行携手，提出了收购航空业竞争对手罗克韦尔柯林斯 (Rockwell Collins) 的方案，交易价值超过 150 亿美元。2017 年初，交易投标书交到了伊梅尔特的手上。他否决了这项交易。相反，通用电气不断回购股票，2017 年头四个月用于回购的资金就超过 30 亿美元。

在伊梅尔特一手打造的新通用电气帝国，销售额领先于其他所有部门的 GE 发电占据核心地位。但是摆在 GE 发电面前的不过是一大堆有待重新协商的服务合同。

就在 2017 年 4 月，一个令人震惊的数据让电力部门外强中干的本质暴露无遗：第一季度，通用电气工业部门的支出比收入多了 16 亿美元，其幅度比预期高出 10 亿美元。这一数据向激进的会计处理方法发出了警报，同时也让人质疑通用电气到底能否达成目标。

差额部分主要来自服务合同，这些合同原本应该是 GE 发电最轻松的利润来源。工业部门的核心已经是空壳。而此次失利即将把整个公司拖入危机。

在类似全国同业大会的电气产品集团会议召开之前，留给伊梅尔特的时间只剩下一个月。作为全美第一大企业集团的领袖，通用电气掌舵人向来是会上最耀眼的明星，一般负责宣布会议开幕，并在为期三天的会议结束时发表主题演讲。

截至当时，标普 500 指数当年的累计涨幅已达到 6%，但同期通用电气股价却逆市下挫 11%，错过了一轮可观的市场反弹。投资者开始公开质疑伊梅尔特是否会坚守每股 2 美元的 2018 年利润目标。高层管理人员对这一长期推行的目标充满疑惑。而此前冒着丢掉饭碗的风险向 Trian 许下承诺的 CFO 伯恩斯坦也对坚持上述目标表示反对。

伊梅尔特是一位顶级演说家，几十年来他的 PPT 演示能力不断精进。但这一年，一切都不同了。在佛罗里达州萨拉索塔市长船钥匙度假村 (Longboat Key Resort) 的宴会厅里，面对脸上写满质疑的听众，这位从里到外散发着自信气息、平易近人、永远面带笑容、随时能讲出笑话的顶级销售完全不在状态。

当时，他浑身颤抖，匆匆地将演示稿要点一带而过。在演示稿的最后一页，他捍卫了公司 2018 年的利润目标，但也只是在一定程度上而已。他说，如果油气市场不改善，每股 2 美元的 2018 年利润目标有点挑战，公司还必须进一步加大成本削减力度。

放眼未来，伊梅尔特相信，下一任 CEO 最终将不得不设定新的目标，他认为两度削减目标对投资者和公司而言都将是坏消息。

这让众人疑惑不解，全场顿时一片哗然。巴克莱分析师思考特·戴维斯 (Scott Davis) 甚至直接问伊梅尔特是否支持这一目标。

「会落在范围之内的，思考特，」伊梅尔特称，「如果想把它从这一页删除，我们肯定已经这么做了。但我们并没有。」

接下来的提问态势并未好转。阿尔斯通交易是不是行不通？发电部门能否改善现金流？公司是否会考虑剥离伊梅尔特此前运营的医疗部门？

像往常一样，伊梅尔特辩解道，投资者简直大错特错，对一只价格本该在每股 30 美元以上的股票定价不当。航空业务正在飞速发展，在最新模式下增长速度高于竞争对手。一度陷入困境的医疗部门目前已经好转。此前因原油价格大跌而受创的油气业务正迎来反弹。

「情况并不糟糕。情况很好，真的，」伊梅尔特这样评价公司的财务表现。

一轮又一轮的拷问过后，伊梅尔特一刻也没有耽搁，火速离开了萨拉索塔。不到一个小时，他就登上了一架 GE 飞机。这让伊梅尔特的公信力在华尔街眼中大打折扣，接下来的几天，仍不断有愤怒的投资者致电要求澄清公司的情况。伊梅尔特在艰难中熬过了这一周。

面对伊梅尔特的闪烁其词，不久前还预测通用电气实际上可能超越 CEO 所提出 2018 年目标的 Trian 明确表示，即将争取董事会席位。

突然之间，伊梅尔特在佛罗里达提问环节用一个笑话轻松回应的那个问题似乎变得严肃起来。

「不想为难您，」 此前一直建议投资者卖出通用电气的摩根大通分析师图萨 (Steve Tusa) 说，「不过，我想了解关于您继任计划及潜在时间点的最新情况。我知道来不了萨拉索塔的想法会让您受不了。」

后伊梅尔特时代

在通用电气历史上，在位时间能和伊梅尔特相提并论的人只有十余个。很多 CEO 的任职时间是 10 年。杰克·韦尔奇是 20 年。

这已经是杰夫·伊梅尔特掌舵通用电气的第十六个年头。他已经想尽一切办法推动股价复苏，但就在萨拉索塔遭遇四面楚歌几天后，他发现投资者已经对自己失去了信心，尤其是 Trian。没有投资者的支持，就算自己保持乐观，恐怕也已没有打翻身仗的余地。

伊梅尔特决定，是时候做出改变了，而且他不希望被别人推到这一步。

通用电气向来对 CEO 变动高度重视。当年伊梅尔特竞聘这一职位时，候选人换了一茬又一茬。在历经绩效评估之后，候选人名单不断缩减，败北的候选人往往选择离开。当时企业治理专家还对这一做法大加赞赏，称其为「现代 CEO 传承的非常模式」。

整个流程让伊梅尔特的内心感到苦涩。多年来他清楚地知道自己希望通过不那么公开的方式挑选继任者。他信守了自己的诺言。

几年前，通用电气董事会已经消无声息地设定了让新人在 2017 年底接管公司的目标，并确定了四位候选人：集团 CFO 伯恩斯坦，电力部门负责人博尔兹，医疗部门负责人约翰·弗兰纳里和油气业务负责人西莫内利 (Lorenzo Simonelli)。

2017 年 5 月，正值伊梅尔特在萨拉索塔大跌眼镜的前后，董事会通知候选人到纽约进行了面试。不过那时候已经有人在暗潮涌动中杀出重围。弗兰纳里已经是非官方 CEO 准继承人。

公司认为，45 岁的西莫内利对于担任 CEO 这种重要职位而言还太过年轻，转而指派他掌管由 GE 油气部门和油田服务公司贝克休斯 (Baker Hughes) 合并而成的上市公司。

虽然 GE 发电下属团队满心希冀借助博尔兹平步青云，无奈他最终出局。原因不仅仅是博尔兹引领下作为集团心脏部门的 GE 发电情况不妙，还因为他本人曾偶然和伊梅尔特发生过冲突，因此很早就被排除在 CEO 人选之外。

伯恩斯坦此前从未运营过通用电气的业务部门，伊梅尔特和董事会感觉，如果伯恩斯坦愿意留任，让他和继任人搭档可能更为合适。

直到最后一刻，整个流程都是在私下秘密进行。伊梅尔特把卸任 CEO 的想法告诉董事会之后，一位小职员在人力资源负责人彼得斯 (Susan Peters) 的公寓里撰写了新闻稿及其他公告材料。

为通用电气效力了 30 年的老员工弗兰纳里还不知道自己获得了垂青。就在萨拉索塔会议三周之后，6 月 9 日 (周五) 晚上，弗兰纳里接到了一个电话。伊梅尔特即将卸任，而他将成为新的通用电气掌舵人。

戴着一副眼镜，谢顶的弗兰纳里和伊梅尔特完全不同。他细言细语，分析能力较强，更接近会计师而非推销员的气质。他不像伊梅尔特般风度翩翩，也缺乏伊梅尔特的人格魅力。

在 Trian 看来，弗兰纳里是理想的 CEO 继任人选，也能让他们在与伊梅尔特的挫败经历后得到一丝安慰。弗兰纳里拥有投资者的心态，对数字高度敏感，十分看重业务创造的现金流。

弗兰纳里的父亲是康涅狄格州一家小银行的总裁。从沃顿商学院获取 MBA 学位后，弗兰纳里的大多数职业生涯都在通用电气度过。他先后从事的岗位包括风险管理、私募股权，并最终晋升为并购部负责人。弗兰纳里多年以来一直希望通用电气成为一家更为精简的企业，公司迟迟无法达成成本削减目标的迷局让他困惑不解。

有人认为，这让弗兰纳里显得很无趣。但其他人，包括通用电气董事会则认为，他正是集团需要的那种人。他知道伊梅尔特的缺点所在，想改变企业文化，鼓励讨论和专注。弗兰纳里上任之后，伊梅尔特此前推行的标志性项目和口号都随他而去。

这不禁让人觉得弗兰纳里就是一个「反杰夫派」，但他在阿尔斯通交易中发挥了作用，并辩称阿尔斯会是有价值的资产。

和前任 CEO 及其角逐 CEO 一职时遇到的竞争对手一样，弗兰纳里也是一名 GE 死忠。弗兰纳里继任后告诉下属，他手头有一份「黑名单」，名单上都是对 GE「不义」的人，尤其是那些离开公司的人。

短暂的蜜月

弗兰纳里片刻也没有耽搁。在 8 月份正式上任 CEO 之前，他就已经开始对每个业务单元进行评估，调整了波士顿新总部的建造方案，拿掉了其中一栋未来主义风格的建筑，并下令公司的公务机队停飞。此前，伊梅尔特使用公务飞机不计成本，无论何时何地都要有飞机接驾。就算在海外出差，每个周五弗兰纳里也会通过录制视频回答员工的问题，希望可以提振士气。

他还前往韦尔奇位于楠塔基特 (Nantucket) 的住所取经，韦尔奇时年已经 81 岁。有人预期弗兰纳里会更像韦尔奇而非伊梅尔特；航空部门的一些员工已经开始欢呼「杰克回来了。」这种高涨的热情就像一把双刃剑：一面是对弗兰纳里的热捧，另一面却是对伊梅尔特的斥责。

但是这段蜜月期并没有持续多久。所有人都在期待弗兰纳里做出变革，但他却在 7 月份的第一次电话会议上透露，要等到 11 月份才会公布战略。这让习惯了伊梅尔特乐观做派的投资者陷入迷惘。通用电气的股价下挫近 3%，跌至每股 25.91 美元。

弗兰纳里很快发现，GE 发电内部的问题比他之前了解到的还要糟糕。博尔兹角逐 CEO 期间在服务合约上所做的文章改善了账面利润，但却导致现金流入的时间延后。该部门此前厉兵秣马准备大展拳脚，却不料市场陡转直下，大量成本高昂的存货积压在工厂，占用了更多的现金。

面对电力部门的烂摊子，多位重量级元老仓促离职。一些员工担心，这样一来，刚刚走马上任的 CEO 就少了老将辅佐，通用电气的复兴大业恐将更加艰难。

角逐 CEO 一职失利之后，博尔兹很快离开了通用电气。由于 CEO 继任之争一直高度保密，电力部门一时后继无人。当时，该部门还在疲于整合公司历史上规模最大的收购交易，而发电市场也将进入严酷的萧条期。

而原本留任董事长一职的伊梅尔特也不愿眼睁睁地看着新任 CEO 毁掉自己打下的江山。10 月份，他离开了自己效力大半辈子的公司，比预期提前了好几个月。几天之后，弗兰纳里立马「除掉」了伊梅尔特的两名爱将，分别是营销部负责人康斯托克 (Beth Comstock) 和国际业务负责人赖斯 (John Rice)。

在 10 月份的董事会月度会议上，弗兰纳里走进会议室宣布：以精明务实著称的 CFO 伯恩斯坦已经辞职。伯恩斯坦本人随即入场，向大家解释了自己的决定。董事会可能必须要给 Trian 留出一个席位，这个时间点离开或许能让 Trian 和管理层之间的冲突得到缓解。伯恩斯坦将和康斯托克及赖斯一起离开。

这个消息让好几位董事猝不及防。他们对这种不征询董事会意见就决定离职的做法感到失望，觉得原本可以说服伯恩斯坦留下来。CFO 辞职令投资者的担忧进一步加剧。那是一个风平浪静的周五，通用电气在收盘后公布了伯恩斯坦离职的消息。

很快，通用电气又宣布了一个重大消息，这一次不是走人，而是吸收新鲜血液。就在接下来的周一，通用电气任命 Trian 的艾德·嘉顿 (Ed Garden) 为董事会成员。由于通用电气没有达成伯恩斯坦此前在后湾区别墅里承诺的业绩目标，几个月来该公司一直都在酝酿这步行动。当天通用电气的股价收盘下跌将近 4%，至 23.43 美元。

为了避免代理权之争，弗兰纳里和董事会没有对嘉顿的加入提出反对意见。虽然嘉顿有些蛮横，但仍有部分董事对新人加入表示欢迎，其他人则不留情面地表达了对他的厌恶。

嘉顿很喜欢提醒各位董事，拜他们所赐，Trian 已经损失了数亿美元。现在，他终于有了决策权，通用电气所有的财务秘密再也逃不过他的眼睛。

杰夫的对立面

如果说伊梅尔特以坚定的乐观主义著称，那么弗兰纳里恰恰相反，他很快展示出了瞻前顾后、优柔寡断的一面。

他承诺要在 11 月公布新战略，然而在决策过程中，不管是什么决定，哪怕是重大决策，几乎都要一改再改。弗兰纳里无休止地征求外人意见，反复验证自己的思路。而一旦收到反馈，做出的决定 (例如出售某个部门) 随时可能重新评估。

他不断和董事会交换意见，鼓励大家参与讨论。在弗兰纳里掌舵期间，董事会或下属委员会开了数十次现场会议和电话会议。短短一年内的各种会议就不下 50 场。

弗兰纳里认为，多分析、多审议，这正是通用电气需要的。伊梅尔特在任期间，公司许多重大的现金支出决定均未经过严格审核。而由于通用电气的架构是去中心化的，弗兰纳里总是觉得，尽管自己已在通用电气工作了 30 年，还是需要时间深入了解不同业务部门。

一开始，这些讨论的过程让人精神大振——毕竟刚从伊梅尔特独断专行的领导方式中走出来；但很快，高层就开始感到厌烦。

到 10 月份公布第三财季业绩时，通用电气的股价已跌破 25 美元，而且没有止跌迹象。通用电气警告称，其工业业务的全年现金流将只有 70 亿美元，远不及此前预期的 120 亿美元。而损失几乎全部来自麻烦缠身的电力部门。

随着 11 月向投资者公布战略的日期临近，弗兰纳里只能停止思前想后，但方案还没有最终敲定。

11 月 13 日，几百名投资者、分析师和记者齐聚在曼哈顿中城的一间镶木板的大会议室里——几小时前，通用电气宣布将把股息减半。

弗兰纳里对此作出了解释，有些话听着并不陌生——他把责任推给了 GE 发电之前的管理层。让人不安的是他的新说法。「多年来，我们一直在透支自由现金流去分红。」他说。

弗兰纳里用流利而枯燥的会计语言宣告，伊梅尔特策略的一大支柱已经崩塌：通用电气一直在花钱回购股票和支付股息，但却未能通过常规业务获得足够资金来覆盖这些支出。这是不可持续的。一般而言，回购和分红的钱应该出自剩余资金。

弗兰纳里警告称，通用电气需要几年时间重振一些业务，为电力、航空和医疗这三大核心市场奠定未来的根基，同时计划舍弃交通、照明等较小的业务部门。

市场期盼许久却并未等来大规模重组的消息，于是，就像弗兰纳里在 6 月和 10 月发表完讲话时一样，通用电气应声下跌，跌破 20 美元。

本次战略发布会长达三小时，失望的投资者几乎没有留意米勒 (Jamie Miller) 发出的一个警告。米勒是接替伯恩斯坦的新任首席财务长，他的警告是：投资者以为通用电气在多年前就摆脱了保险业务的阴影，其实不然，这项业务的幽灵导致 GE 金融无法向总部奉上承诺的 30 亿美元。

2004 年，通用电气将大部分保险业务拆分成了金沃思金融公司 (Genworth Financial)，其余部分则在两年后基本出售给了瑞士再保险有限公司 (Swiss Reinsurance Co.)。

高层人士经常在公开场合夸耀这一举措。伊梅尔特也说，若不是放弃了保险业务，通用电气可能无法平安度过金融危机，他和他的支持者常常以此为例宣扬他对交易时机的精准把握。

但在通用电气剥离金沃思时，有一大块长期护理保险业务没有剥离出去。这些旨在承担养老院和生活护理等费用的保单对保险公司而言简直是灾难，因为他们严重低估了相应的成本。

银行家们认为长期护理业务不能打包在金沃思里拆分出去。为增加拆分交易的吸引力，通用电气同意承担一切损失。截止 2018 年初，此项保险共有约 30 万人投保，其中约 4% 的保单来自美国。保费收入不足以涵盖支出。

就在米勒发出上述警告的两个月后，大家清楚地看到，实际情形要严重得多。通用电气觉得这笔支出可能超过了 60 亿美元，而根据监管规定，必须筹集 150 亿美元拨备以应对未来可能发生的成本。这个数字相当庞大。要知道，在经过了近期的下调之后，通用电气的年度分红成本仍高达 40 亿美元。

不过监管机构最终还是高抬贵手，允许通用电气在七年内、而不是一次性筹齐拨备资金。但数字仍然惊人，因此在 2018 年 1 月，距离发布业绩还有短短几天，通用电气召开了一场特别的股东大会。

会议中，曾在 11 月保证自己的评估已经涵盖方方面面的弗兰纳里表示，他要花些时间 (再一次！) 考虑所有业务面临的选项。他谨慎回避了「拆分」一词，但市场仍从他的讲话中读出了「拆分」的意味：这个在通用电气工作了一辈子的家伙考虑拆散通用。他的安抚未能打动投资者。通用电气下跌近 3%，至 18.21 美元。

最佳人选

长期以来，通用电气董事会一直是全球最负盛名的董事会之一。

弗兰纳里接替伊梅尔特任董事长时，董事会中有十几位现任或前任 CEO，还有纽约大学 (New York University) 商学院院长以及证券交易委员会 (Securities and Exchange Commission) 的一名前主席。

这 17 名独立董事每年能拿到价值逾 30 万美元的现金、股票及其他津贴，每三年还能获得价值不超过 3 万美元的通用电气产品。董事为慈善事业捐款时，公司也会拿出相应的金额。董事离职后还可以让通用电气掏出 100 万美元捐给一家慈善机构。

在伊梅尔特和韦尔奇执掌的 36 年里，董事会基本都是董事长说了算。在韦尔奇时代，一名新人曾对董事会缺乏辩论气氛的状况大感诧异，这名董事向更资深的同事请教，「通用电气董事会成员的职责到底是什么？」

「鼓掌，」那名年长的董事答道。

和许多兼任董事长的 CEO 一样，伊梅尔特确保董事会和他站在一条线上。2016 年，他与一名任职了 24 年的通用电气董事、摩根大通前 CEO 沃纳 (Sandy Warner) 就接班事宜产生冲突，沃纳随后被排挤出董事会。

沃纳认为应该加快接班速度，他心中的接班人选是 GE 发电的负责人博尔兹。伊梅尔特不满意博尔兹在 GE 发电的表现，认为必须挤走沃纳才能阻止博尔兹掌舵。

沃纳在闭门会议上向其他董事呼吁，起码也要讨论一下 CEO 要不要换人的问题吧？结果，董事会站在了伊梅尔特一边，沃纳彻底出局。通用电气在提交给证券监管机构的文件中告诉投资者，沃纳离开是因为新的任期限制，对这场争执只字未提。

美联储视察该公司时曾敦促董事会加强对伊梅尔特的制衡。这位 CEO 经常在董事会上就某个问题询问一圈，以确保每个人都有机会对战略决策发表意见。但董事们很少对他提出质疑。在伊梅尔特看来，这就是征求意见、鼓励讨论了。

在投资者批评董事会对伊梅尔特缺乏监督之后，弗兰纳里承诺改革并缩减董事会。

通用电气的董事会会议声势浩大。除了 18 名董事，还有十几人长期列席，屋子里人很满，议程也很满。2018 年上半年实施的计划要求将董事会人数削减至 12 人：现任董事有一半要走人，然后加入三名新董事。

与前几任 CEO 一样，弗兰纳里也想把董事会变成自己的地盘，但他不希望董事会只是他的橡皮图章。他希望大家积极讨论。这也是他欢迎 Trian 的嘉顿加入的原因之一。

他还找来了小型企业集团达纳赫公司 (Danaher Corp.) 的前 CEO 拉里·卡尔普 (Larry Culp)。卡尔普在这家以植牙和医疗设备闻名的公司里掌舵了 14 年，赢得了交易手腕高超、花钱谨慎的声誉。

卡尔普任职期间，达纳赫的股价节节飙升。卡尔普在赚了逾 3 亿美元后，于 52 岁退休。通用电气董事会上偶尔会提到达纳赫，作为企业集团高效运作的例子。

卡尔普于 4 月加入董事会。此前一位顾问曾警告弗兰纳里：一旦出现差池，卡尔普可能会取代他执掌通用电气。弗兰纳里说他不介意；他需要最佳人选来帮他扶正这艘倾斜的大船。

回到萨拉索塔

在执掌大权之前，弗兰纳里在通用电气内部的形象是一名沉稳自信的领导者，为医疗业务的振兴立下汗马之劳。

在 2015 年 1 月于佛罗里达州博卡拉顿举办的通用电气年度全球管理团建大会上，他向 700 名公司大佬发表了一场精彩讲话，至今为人津津乐道。被选中在公司最大的团建活动上演讲可是一件大事，演讲者要提前几周准备。

演讲时，弗兰纳里没有用幻灯片，他镇定自若的风度和气场令观众赞不绝口。

三年后，众人发现，担任通用电气的 CEO 和在博卡拉顿致辞是两码事，特别是当所有人都眼巴巴指望着你来拯救公司时。弗兰纳里的形象完全变了。他缺乏自信，有时还会情绪失控。他会在高压之下陷入慌乱，而他每次开口发声，公司股价总会应声下跌。

很快，The Electric Products Group 即将迎来 5 月的萨拉索塔会议，这是伊梅尔特一年前背水一战的战场。

弗兰纳里的手下帮他做了准备，免得又出岔子。他们罗列了许多可能被问到的问题以及恰当的回答。他们还模拟了当天的情形，用各种不同的方式向他提问，让他能随机应变，永远给出最好的回应。

登台后，充足的准备工作依旧无法掩盖弗兰纳里的那套陈旧说辞：电力部门经历了多年的挣扎，而集团的重大变革还需要时间来展现成效。

面对追问，弗兰纳里拒绝对 2019 年的分红安排作出承诺。他给出了财务专家式的回答。分红反映的是现有业务组合的支付能力，因此可能随业务组合的变化而变化。如果一家公司卖掉了一半的业务，它就无法再支付同样的分红。

这种坦白很不寻常。按照 CEO 的一贯套路，他应该坚守分红承诺，实在坚持不了的时候再说。弗兰纳里还为他近来对公司业务的细致评估进行了辩护。

「我们会通过周全的考量，朝着有意义的方向前进，而不是因为外界的压力才采取行动，这不是我的做事方式，」他对人群表示。「我知道大家希望加快速度。但我要考虑更大的问题。」

弗兰纳讲话后，股价重挫 7%。

分拆

今年 6 月，通用电气被道琼斯工业平均指数剔除，但弗兰纳里有更重要的事要做。他面临的严峻挑战可见一斑。

作为创始成分股，通用电气 1907 年以来一直在道指占有一席之地。取而代之的是药店连锁企业沃博联公司 (Walgreens Boots Alliance Inc.)，市值只有通用电气的一半。

通用电气已然低迷的士气再次受创。被从使用最广的股指中剔除，意味着员工们效力的公司不再是美国 30 家最具威望的公司之一。

弗兰纳里认为这个打击无可避免，而繁忙的工作让他没时间垂头丧气。他要在一周内公布一项计划，将这家由爱迪生和摩根孕育，由韦尔奇、伊梅尔特及其他 10 位前辈反复铸造的公司分拆掉。此时此刻，这位通用老将的身上扛着千钧重担，心头满是劲敌的名单。

准备工作如火如荼。投资银行家、危机公关顾问及其他顾问皆被征召前来，帮助完成这项计划，帮助弗兰纳里研究措辞，他将在 6 月 26 日做出惊人宣告。

弗兰纳里宣布了一项很多人以为会在去年 11 月宣布的计划。通用电气将剥离医疗部门，出售所持油田服务公司贝克休斯的股份，削减债务，并精简庞杂的公司架构。GE 金融的去留是唯一悬而未决的问题。

通用电气还宣布，拉里·卡尔普 (Larry Culp) 被提升为首席董事，取代共同基金巨头领航 (Vanguard Group) 前 CEO 布伦南 (Jack Brennan) 的位置。这一举动很有马后炮之嫌。

卡尔普拥有显赫的工业背景，Trian 等投资方认为由这样的人选来为董事会护航再好不过了。一些董事认为通用电气应该抛弃 CEO 兼任董事长的传统。任命一名强势的首席董事是个不错的折中方案。

卡尔普在夏季董事会会议上掌控了局面，他质问新 CEO 关于电力业务的问题，在董事面前谴责弗兰纳里对库存水平等基本细节一无所知。其实，通用电气的业务范围太广了，很少有人会认为弗兰纳里应该随时掌握这些细节。

卡尔普在执掌规模小得多的达纳赫时，曾以对各个子公司了如指掌著称。他不会将高管征召至总部汇报工作，而是亲自前往子公司，走进车间了解业务。

在一些董事会成员看来，卡尔普提出的批评揭示了一个更大的问题。那就是弗兰纳里缺乏经验，无法一边经营这家他有待了解的公司，一边应对层出不穷的危机。弗兰纳里则认为一些之前被忽视的重大问题得到了审视，例如通用电气的最佳支出方案。

但董事会中已经有一批人在考虑换掉他。他们担心弗兰纳里无法胜任这份工作，而通用电气已经没有犯错的余地。哪怕一个正常可控的麻烦也可能酿成灾难。

麻烦出在 GE 发电新款重型燃气轮机的叶片上。它们故障频出。大型公用事业公司埃克西隆公司 (Exelon) 不得不关闭德克萨斯州的两家发电厂，以进行维修。通用电气还要修好已经售出的其他几十台轮机。这令深陷困境的电力部门雪上加霜，已经疲软的销售可能进一步下滑，维修成本也会上升。公司原本还指望通过这款轮机与西门子等竞争对手抗衡。

麻烦还不止于此。通用电气已经无望达成现金流目标，而且还要计提 200 多亿美元的减值支出，来核销之前的收购案 (包括阿尔斯通)。弗兰纳里在 9 月 26 日周三的电话会议上向董事们作了汇报。

到周末结束时，弗兰纳里已经丢了工作，他只在这个最高位置上坐了 14 个月，是通用电气历史上任职最短的 CEO。取而代之的是卡尔普。

卡尔普加入董事会时并未觊觎这份工作，受命时也并不轻松。三年前退休后，他大部分时间都在与母校马里兰州华盛顿学院 (Washington College) 合作，此外他还担任企业董事，同时还是私募股权公司贝恩资本 (Bain Capital) 的高级顾问。

但他看到了机会，认为自己很适合。毕竟他当过 14 年的 CEO，且年仅 55 岁。与弗兰纳里不同的是，他行事果断，在上任的头几周就再次下调了通用电气的股息，投资者每股每季的分红只有象征性的 1 美分。

和弗兰纳里一样，他也有拆分计划，目前通用电气饱受调查和诉讼的困扰，人们对其偿债能力也愈来愈缺乏信心。

联邦刑事和民事调查人员展开了多项调查，包括 GE 发电如何修改服务合约以计入更多短期利润，GE 金融对于长期护理保险持续责任的披露，以及对阿尔斯通和其他交易案的销账过程的披露等。

股东们指控通用电气欺骗了他们，在诉讼中举出电力合约和保险责任等事由。通用电气否认了这些指控。通用电气过去的信用几乎能与美国政府媲美，所发债券一度十分金贵，而现在，评级机构纷纷下调其债券评级。

和弗兰纳里一样，每次卡尔普开口，股票都会下跌。在 11 月的一次令人焦躁的访问中，他直言电力部门尚未见底。他拒绝设定新的财务目标。通用电气的股票很快跌到了 7 美元以下——金融危机以来的头一遭。

股价崩塌如此彻底，几乎跌无可跌。曾带头指出通用电气存在严重问题的摩根大通分析师图萨近期取消了对该公司股票的卖出评级。最顽固的怀疑派还是觉得通用电气的业务千疮百孔，但风险已经摊在了阳光下。该公司股价回升至 7 美元上方，但今年的整体跌幅已超过 50%，较 2000 年的高点下滑近 90%。

无论外部认为通用电气已经跌得多么惨烈，对于内部人而言，对于韦尔奇、伊梅尔特、弗兰纳里这些通用电气的死忠粉而言，那感觉只会更加沉重。今天，在企图复盘这个 18 年前估值近 6,000 亿美元的企业如何只落得十分之一的家产时，他们一定感到了无情的历史带来的深深刺痛。

被迫出局后，56 岁的弗兰纳里与通用电气保持了距离。他与妻子踏上了为期六周的公路旅行，这是他一直以来的梦想，然而在一路登顶通用电气的 30 年里，他始终找不到空闲。他穿行在美国大地上，而不久前，他还是乘坐公务机巡游于这片土地的上空。

弗兰纳里不愿急于求成地为自己热爱的公司谋划一条更好的路线，对此他并不后悔。他挖掘出了严重的问题，每一个决定都不轻松，它们会影响到成千上万个工厂岗位，影响到等待分红支票的孤独的退休老人。他在被放逐期间依然确信，不论投资者和董事会多么心急如焚，通用电气的问题终究没有一个快速解决办法。

现年 62 岁的伊梅尔特在硅谷和马萨诸塞州的沃特敦两头跑。在硅谷，他加入了一家风投公司，并加入了该公司投资的四家初创企业的董事会；在沃特敦，他担任医疗软件公司 Athenahealth Inc.的董事长。在由一座老旧兵工厂改造的洒满阳光的办公室里，伊梅尔特做着他之前对同事们说离开通用电气后想做的事：与年轻的、成长中的科技公司一起工作。

但他为通用电气效力一生，谈到离开时的痛苦经历时，他仍然记忆犹新。他感到自己被误解了，外界对他的解读也不公平。他曾向硅谷的一些人打趣说，他庆幸当地没人看 CNBC 或读《华尔街日报》。

伊梅尔特认为他在通用电气的工作如同西西弗斯一般，是一场对抗万有引力的战斗，他试图打破公司对 GE 金融的依赖，却暴露了电力部门隐藏的弱点，而这项业务原本应该是公司的强项。

「将金融服务和工业企业捆绑在一起的想法或许会有一时的益处，但现在看来，这实在是个标新立异的糟点子。」伊梅尔特近期表示。

韦尔奇今年 83 岁，与巅峰期的风风火火相比，如今已有些迟缓，但在今年夏天的楠塔基特，他的身影仍然无所不在，他从不掩饰对他选择的接班人的蔑视。他对电力业务运营不善和战略管理的失败感到愤怒。韦尔奇和老熟人们欣然打招呼，然后在听到通用电气的新消息时做了个鬼脸，他说他为自己在老东家的经营能力打 A，为他选择的接班人打 F。

「我失望透顶。我的期望要高多了，」他近期表示。「我以为我做出了最好的选择，结果却不如人意。」

这位老董事长也说不准公司能否重整旗鼓，但他希望卡尔普能「打造出一家新的通用电气」。

对于弗兰纳里、伊梅尔特、韦尔奇等曾在克罗顿维尔传道授业的人而言，卡尔普的升迁刺破了一个影响深远的信念，那就是：通用电气能培养出全世界最伟大的经理人，他们不管经营什么都会比别人经营得好。然而，当他们深爱的公司最需要他们的时候，这些爱迪生智慧的继承者们却变得无计可施。

美国最后一家大型工业集团的最后一位 CEO 是一位外来者——这是最残酷的结局。