飞跃：纵身一跃的背后
飞跃：纵身一跃的背后
从售价 20 多元人民币的国民「小白鞋」，到卖 50 欧元一双的时尚潮牌，飞跃的发展不可谓不「飞跃」。但纵身一跃的背后，仍有着国产老品牌转型时不得不面临的困扰
硫化鞋的主要原料是橡胶，调和、冲压大底是重要工序。1988 年的飞跃鞋卖 5 元多一双。
「向前飞」
我对飞跃鞋最初的印象，来自小学时的足球比赛。那是 2002 年，学校组织校内足球联赛，体育老师推荐团款了一款球鞋。鞋子不到 20 元，白面黄底，鞋底和鞋头是橡胶，主体面料是布，穿上去轻盈透气，红蓝色两道折杠的「FEIYUE」商标给人一种简洁明快之感。
飞跃鞋很轻，穿上它，感觉自己能跑得更快，跳得更高。由于鞋面薄，踢球时也更易掌握脚法。这双鞋后来频繁出现在田径与球类的校运会上，贯穿了我的初中生涯。直到我后来上了大学，校方也曾因担心学生受伤，在校级足球联赛中禁用了专业足球鞋，很多人由此选择穿上飞跃鞋代替。
飞跃鞋再次出现在我的视野里，是 2016 年的硕士毕业季。毕业典礼上，班里有两位个子高挑的女同学穿上了那双小白鞋四处拍照，在深色学士服的映衬下十分耀眼。「这不是我以前踢球穿的鞋子吗？」那时我方才知道，飞跃在当时已成了一个国货潮牌，有了多种款式，售价可达上百元。早在 2008 年，当中国飞跃还是不到 30 元一双的田径鞋时，海外飞跃鞋就能卖到 50 欧元一双了。
飞跃是如何变潮的？这近乎跨越式的发展何来？带着这些疑问，我来到了上海探访大孚飞跃。
大孚飞跃如今是一家民企，由两位姓刘的上海人负责。一个是总经理刘网生，主管生产和研发，另一个是刘庆龙，分管市场和销售。两人均生于 1959 年，搭档 30 余年。他们都过了退休之年，喜欢穿深色夹克，把头发梳得一丝不苟，每天要接待数位访客。4 月上旬的一个下午，有一位来自新疆塔城额敏县的经销商候选人横跨大半个中国上门拜访。
「最近疫情来得少了，但每天也有一两个。」61 岁的刘庆龙有点发愁。他说，疫情影响很大，因为目前飞跃鞋的很多店铺开在中高端商场以及知名景点内，租金不菲，包括上海新天地、田子坊，北京南锣鼓巷、朝阳大悦城等。疫情让店铺歇业，经销商现金流吃紧，连连叫苦。飞跃在上海的最大一个店铺位于东方明珠电视塔，已闭店数月。
这双最初不到 20 元的团购鞋，如今却能把店铺开到了知名商圈中。「这两年，总体销量增长特别快。」刘网生说。2019 年，飞跃鞋销售超过 1000 万双，销售额达数亿元。
飞跃也不再是那个只有「小白鞋」的品牌了。办公室 2 楼陈列着 1500 种款型样品，以帆布鞋为主，颜色多彩，高中低帮俱全，有带绒冬款、有为适应年轻人踩跟穿法的无后跟鞋「半拖鞋」，还有与漫威、百事可乐、肯德基等国际知名品牌的联名款。
这一切的改变，都要从一个名叫帕特里斯·巴斯蒂安 (Patrice Bastian) 的法国人说起。巴斯蒂安热爱时尚、音乐与复古文化，2005 年他来中国旅居，学习武术。在少林寺，他看到了武僧脚上的飞跃鞋，非常喜欢，就辗转找到了当时负责生产的上海大博文鞋厂。
彼时的飞跃正处低谷，大博文鞋厂主营匡威、VANS、LEVI'S 等品牌代加工业务，每年量产飞跃鞋不多，销售也是低价批发模式，用于少林寺武僧训练、校园体育课等，市面上山寨品甚至一度低至 10 元/双。在数不尽的摸爬滚打中，小白鞋常常布满污渍与泥土，成了「小黑鞋」。
但巴斯蒂安认为飞跃有其独特价值。「第一眼见到『飞跃』我就迷上了它，爱它的经典与强烈个性，甚至爱它被大多数中国人所遗忘的这个事实，在中国只有很少的人才穿它，大都是武术爱好者或者工人。」巴斯蒂安在接受本刊采访时说，「带着历史感的『飞跃』的确有点不合时宜，但那基本形态有足够强的时尚感。」
巴斯蒂安是一个善于讲故事的营销高手，曾给 LV、Chanel 等时尚品牌做过营销。他提出了一套「飞跃」改造计划，重新设计商标，改进外观与品质，调整品牌定位，瞄准潮流与复古青年等。大博文鞋厂几经考量与谈判，肯定了他的方案，双方开始合作，共同开拓海外市场。
2006 年 3 月，改良飞跃鞋进入欧洲市场。这批鞋做工精细，巴斯蒂安把「Feiyue」译作「Flying Forward」(向前飞)，赋予其浓厚的东方武术色彩，将这批鞋取名「少林」(Shaolin)、「二当家」(Er Dang Jia) 等，售价 43–60 欧元。巴斯蒂安还找到了「精灵王子」奥兰多·布鲁姆 (Orlando Bloom) 带货，后者在拍摄片场穿着飞跃鞋的照片走红网络，在国内外引起强烈反响。「这绝对是挑战匡威在年轻人心目中的时尚主导地位。」法国版《ELLE》当时如此评价。
飞跃在海外的走红，也带火了国内的飞跃与回力鞋，中国市场开始意识到这些老品牌的价值。遗憾的是，根据中方说法，中法双方此时在合作中已出现矛盾，巴斯蒂安团队于 2007 年在海外 49 个国家抢注了「Feiyue」商标。由于商标区域保护原则，中国飞跃无法进入海外市场，反之亦然。
世间自此有了两版「飞跃」，一个中国版，一个法国版。两版飞跃的发展路径也在此后有了不同分野，法国版起步惊艳，但随后归于沉寂，鲜有新款，2014 年被美国 BBC International 公司收购；中国版飞跃却在蛰伏数年之后，慢慢摸索出自己的发展路径。
经典 501 VS 星战联名
「飞跃」诞生于 1958 年的上海大孚橡胶厂，前身是军用解放鞋。1958 年，「大跃进」运动如火如荼，全国对胶鞋的需求大增，大孚橡胶厂工人遂开展工作，以「飞跃」冠名其集体新设计的一款民用解放鞋，注册了相关商标，寓意不言自明。这款鞋像坐上火箭一般，投产首年即生产 161 万双，1964 年被评为全国同类产品第一名。
后来，由于轮胎利润高，身为国企的大孚应上级部门要求转产轮胎，在 90 年代逐渐将胶鞋业务转移给了合资联营的大博文鞋厂。2000 年后，大孚橡胶厂注销改制，为了安置工人，上级部门让时任厂里工程师的刘网生成立生龙鞋业，继续生产胶鞋，并授权其使用「飞跃」商标至 2023 年。2005 年，原大孚橡胶厂停产，刘网生注册了新的大孚橡胶有限公司，属于民营企业，仍由生龙鞋业生产胶鞋。此后，大博文鞋厂因世博会搬迁等原因停产，市面上只有大孚生产飞跃鞋。
2007 年法国人抢注商标后，刘网生代表新大孚厂跟对方在上海谈了两天，都没有结果。「法国愿意合作，但领导要求收回商标，最后就没谈成。」那时大孚飞跃生存困难，市场只识大博文飞跃，不识大孚飞跃。刘网生和刘庆龙只有挨家挨户推广，屡屡碰壁，「相当艰难」。提及「飞跃」，大家都知道，提及「大孚」，商家们就疑惑了：「大孚不是做轮胎的吗？」
与此同时，一个叫田波的年轻人找到了新大孚。那是 2007 年，田波 25 岁，和朋友盘下了衡山路上一家黑胶唱片店，命名为 Culture Matters(简称 CM)。他们有一个「组局」想法，收罗能代表中国的国货实物，进行改造更新。那时国货普遍知名度不高，鞋类市场多被进口品牌占据。田波与外国友人聊天时，被问及中国有什么代表性快消品牌，他一时语塞。
田波去找不同的老品牌合作，聚焦在鞋类。这个行业具有一定门槛，品牌也更少。他们最先找到回力，回力老仓库里留有上百双老库存鞋，「盒子全是灰，但打开一看，非常有复古的感觉，我们就很喜欢」。这款鞋很快以数倍售价卖光，团队进而提出了改造品牌的想法，不过对方兴趣不大。「你跟他聊订货、聊销售可以，但想多聊一点儿，就聊不起来。」田波说，改造品牌涉及生产线调整，但当时很多老品牌还嵌在国有旧体制里，思维保守，转型困难。
大孚飞跃是例外。CM 找来，让当时境遇不佳的大孚飞跃有了转型可能。新大孚是民企，体量小，能迅速转身。刘庆龙说，他们听完田波的提议后，「完全就是耳目一新的感觉」。双方一拍即合，彼此取长补短：大孚负责做鞋，CM 负责改造设计、运营品牌，同时拿下了大孚飞跃在上海的独家代理经销权。
时至今日，CM 在上海地区已有 30 多家线下店。徐家汇日月光广场的旗舰店开在了星巴克对面，红蓝色的 Logo 铺满了外墙，进门就是一面白墙，摆满了飞跃经典款 501 及其各种衍生款式。不时有逛街的年轻人与情侣们路过此地，看见一墙的「小白鞋」就进来看看。
刘庆龙说，与其他行业不一样，一般各个鞋类品牌都会有自己的经典款或概念款，在此基础上衍生形成自家独特的风格与款式，尤其在运动休闲鞋领域，比如 Nike 的 Air Force 1、Air Jordan 1，匡威的 All Star 系列等等。「一个品牌一般只有一个概念性，比如耐克，就给人一种张扬的酷的力量，阿迪就相对朴实简约一些。」
飞跃鞋的概念性，是基于其经典款 501 形成的简洁明快之感。单品销量中 501 的销量永远是最大的，占大孚飞跃整个销售额的 25%，最高时一度能超过 50%。田波说，今年由于疫情影响，新品上货不会太多，团队打算靠着过往款型熬过寒冬，以经典款为主。「飞跃好就好在有经典款。」
2008 年，CM 与大孚飞跃的合作起步也是从改造经典款入手。首批试水 6 个改良款都没有革命性变动，只是在原款基础上做了中高帮，增加 Logo 的现代感，鞋口倾斜更易脱穿。试水版产量不高，CM 店面每个颜色和尺码只拿到 10 双，用牛皮口袋包着，在衡山路店铺卖 60 多元一双。田波说，他们当时的逻辑是，对于中国人来说，飞跃代表一种回忆，而对于老外来说，飞跃则代表中国文化。而能去逛衡山路的人，不会吝啬多花几十元去购买一双飞跃鞋。因为原有飞跃鞋当时市场上数量不多，并且只在中低端渠道售卖。「这给我们打开了思路，证明改良是可行的。」
到 2009 年第二批改良时，田波坦承，团队这时受了法国飞跃的影响，开始做「精酿化」改造，打造了 501 升级款 331，引入蓝白、金白等配色，将大底、鞋面做精细改进，穿来更舒服柔和。鞋子质量上了台阶，售价也更贵，CM 线下零售店开始进军上海其他中高端商圈，试图摆脱地摊货的形象，线上也做起精装淘宝店。「70 元是基础价。」田波说，这批改良有 20–30 款，其中十几款在之后几年里都很畅销。不过当时每天仍会有无数顾客发出疑问：「飞跃不是只卖 20 多块吗，怎么突然卖这么贵了？」
真正让飞跃售价产生质变的，来自 2015 年与迪士尼合作的星球大战联名系列。这次合作被田波称作飞跃的「第一波大动作」，给飞跃带来了极大的影响，「可以说是重塑了我们整个体系」。那时上海迪士尼乐园开园在即，《星球大战 7》即将上映，迪士尼遍寻国货品牌合作，找到了飞跃。作为一个国际品牌大户，迪士尼内部专门设有一个创新部，负责本土化，尝试各种新玩法，推广迪士尼品牌。
这次合作由 CM 和迪士尼共同设计。田波团队非常重视，动用了几乎最好的资源，找了「格瓦拉电影」的朋友，第一次熬了几个通宵做了 PPT。最后，一共设计了 10 款星战联名鞋。设计方案通过后，鞋子要做出样品。但样品出来后，迪士尼很不满意：一些细节与设计图纸有差异，比如 Logo 位置偏移了不到几毫米，字体稍大了些等等，需要重来。
这与硫化鞋的工艺有关。胶鞋、帆布鞋都属于硫化鞋，而耐克、阿迪等运动鞋是冷粘鞋。冷粘鞋是先生产各个部件，用模具压出，之后一次组合拼装成型；硫化鞋的大底、鞋头、围条则以橡胶为原料，要先化学调和，再以粘贴、模压或注胶加工成型，最后在上百摄氏度的高温下硫化 45 分钟，让鞋子更具强度和弹性，前后有 100 多道工序。刘网生说，从工艺上看，硫化鞋更加繁琐复杂，「所以你看假冒伪劣品都是仿冷粘鞋的」。
刘网生说，过去很多工序是人工完成，设计图纸和实物会有些差异。比如，人工给鞋围条打胶时常有溢出，导致旧式飞跃鞋常有溢胶——直到今日还有些消费者喜欢这种溢胶，「说有记忆中飞跃的味道」。然而，在「精酿化」改良要求下，这种品质差异变得不符合时代要求，尤其是在与迪士尼这样的大品牌合作时。
「特别严格，你设计成什么样，产品就得是什么样。」田波说，迪士尼对细节有着完美主义般的偏执。他最初很吃惊，这些细微差异不显著，过去他们视作正常，默认合格，「直接就能出，因为完全不愁卖」。
按照约定，星战联名鞋要在 2015 年底的某次展会上首次亮相。为此，刘网生直接飞赴福建寻找供应商重新打样。那时没有微信，田波与刘网生就通过 QQ 视频，每晚讨论交流，指出瑕疵，审核几轮。即使这样，到了展会前夜，当刘网生带着两批样品飞回上海时，田波看了还是觉得「完全不能用」，两批都或多或少有瑕疵。情急之下，他们当晚找到一个老师傅，连拆待补，将两批修补综合成一批，第二天拿去展会。
「我很明显地能感受到那次合作对供应链的冲击。」田波说，与迪士尼的合作，可以说重塑了其整个思维与体系。进入 2016 年后，国货联名兴起，飞跃又推出了米奇、漫威等联名款，越来越多的品牌商找来合作。
联名品牌加持下，田波战战兢兢给星战联名鞋定了 188 元的「高价」——此前飞跃鞋定价很少超过 100 元。结果销量形势喜人，有几款鞋很快售罄，需要补货。很多消费者一度以为这是法国飞跃。田波记得，客服同事当时听着成交声，开心地说：「现在全是一两百元的单子，太爽了。」
销售改革
2015 年底的星战联名带来了成功，大孚与 CM 的配合渐入佳境。CM 除负责设计外，也运营内容与社群，积累了一批飞跃粉丝。然而，这样一对刚合力完成大项目的老搭档，却在星战频频告捷的 2016 年发生了一次激烈争吵。
原因是，大孚在 2016 年取消了 CM 在上海的独家代理经销权，开始授权给他人在上海开店。田波觉得不能理解，CM 把飞跃品牌运营得不错，销售业绩也很出色，为何要取消独家代理权？
做出这个决定，大孚下了很大决心。彼时的大孚飞跃虽在上海做出了成绩，但在全国其他地区仍迟迟打不开局面。这是因为，当时的飞跃采用了传统经销模式，在全国其他地方也找了区域独家代理。然而，很多经销商仍采用传统方式，靠低价走量的批发模式，把试图转型的飞跃卖到北京大红门、成都荷花池等批发市场。飞跃不仅业务难以立足，品牌也频频受损。
这种情况下，大孚飞跃决定取消区域独家代理，采取单点授权的加盟方式，要求所有经销商由批发转型零售。每个经销商若想新开一个店，都需大孚总部直接授权。做出决定时，由于担心现有经销商反对，刘网生并没有事先知会，所以有了田波跑过去吵架的一幕。
「那次转型一下子砍掉了近 100 家经销商，相当于全部推倒重来。」刘庆龙解释，传统的代理分销模式不直接对接消费者，也更依靠经销商个人实力，「一个人能力不行，会毁掉一个地区」。同时，这些喜欢做批发的经销商们年龄偏大，思维保守，无法根据市场做出反馈和调整。改为单点授权后，大孚能缩短与消费者之间的链条，了解市场，同时加大对经销商的把关。这也是为什么刘庆龙会在采访当日接待一个远自新疆塔城额敏县的经销商。对方看起来 30–40 岁，打算在县城最好的商场里开一家飞跃专卖店。
「找来的人很多，电话里不知道拒绝多少个了。」作为有 30 多年销售经验的负责人，刘庆龙有自己的一套筛选标准。首先是非中高端地段不授权，其次他会考察对方的年龄、受教育程度、过往从商经历等等，倾向于选择年轻人。如今飞跃的主要受众集中在大学生、刚毕业的上班族、在华外国人等。
过于年轻可能不是好事。「如果你才 20 多岁就把业务做得很大，店铺都开到王府井了，那我就要怀疑是你能干还是你爸妈能干了。」刘庆龙说，即使是店主自己打拼下来的基业，他也可能会被淘汰掉。「因为这说明你很早就出来下海了，文化程度不高，容易只知道赚钱，而没有想法。」
在刘庆龙看来，理想候选人介于 30–40 岁，这部分人受过一定教育，经历过商海沉浮，有原始积累，有自己的想法和判断。「就比如田波这样的。」刘庆龙说，新加入的经销商里，有在北京西单做服装的、在南京夫子庙做餐饮的，这批中生代力量，能倒逼已过退休之年的他们去创新，这是刘庆龙和刘网生管理这个老品牌的方式之一。「讲句不好听的，我们都比较保守，但他们可以推着我们走。」
对于线上销售，刘庆龙也进行了改革。他们找了专业运营公司运营官方旗舰店，同时对线上线下零售进行区分。很多重要款式仅在线下零售店售卖，同时线上款式都有最低价限制，禁止各商家之间打价格战。
经销机制的改革效果明显。大孚飞跃吸纳了约 300 多家经销商，有 700 多家线下零售店，销量增长明显，过去两年增速都超过 50%。田波如今也对这次改革表示了理解，「市场上来点竞争者是好的，会让我们更有危机感」。
最让刘庆龙印象深刻的是一位北京的经销商。这位经销商在南锣鼓巷开了第一家店，半年后就申请开第二家。刘庆龙很吃惊：不到一公里长的南锣鼓巷，还能开第二家？很快，又过了几个月，经销商过来申请开第三家店了。
刘庆龙提出了质疑，询问对方单个门店每月营业额。按照经验，他觉得 60 万元已是天花板：商品成本 20 万、房租 10 万、两三个营业员工资 2 万、商品运费 3 万、税收 3 万……如此算来，每月利润超 20 万，一年超 240 万。相较于其他经销商每店 150 万–200 万元的年净利润，这已算很高。对方答，自己每个店铺都是 55 万–70 万元的月营业额。「当时我就觉得不得了。」刘庆龙为此专门去南锣鼓巷考察，到 2019 年底，飞跃仅在南锣鼓巷附近就开了 4 家店。
飞跃鞋在海外曾风靡一时，包括英国明星波比·迪瓦伊在内的诸多时尚达人都穿过。
革新的冲击
每年，大孚飞跃会举办两次选品会，召集各地经销商前来选品。经销商们会从 1500 多种样品中挑出 30–40 种，让大孚批量生产。这是一种类似于「大数定律」般的市场策略，靠着海量样品「赌」出爆款，即单品年销量超过 50 万的品类。
由于疫情，2020 年选品会到现在都还没开，刘网生一直惦记着。但一位销售人员跟他开玩笑说：「不开也好。去年人家选出来的样品，我们到现在也没能生产出来给人家。」
1500 种样品里选出 30–40 种，这是因为当前能实现量产的只有这么多种。刘网生解释，这是因为硫化鞋工艺繁琐，而当下供应链还有短板。硫化鞋的制作需要提前准备很多原材料，起订量至少 3000 双。相比之下，冷粘鞋只需要约 500 双。「去年产能缺口就有 20%–30%。」
这与目前的经销模式有关。单点授权的模式让经销商数量变多，众口难调，单品预订量就小，如长三角地区喜欢纯色浅色、中原地带喜欢大红大紫等。有些样品前景很好，却无法量产。「经销商心疼，我也心疼，我都知道，但是没办法。」刘网生说，这种模式有利有弊，但目前最适合大孚飞跃这种体量不大的民营品牌。
同时，多人多面的选品与销售，也常常取得不错的市场效果，飞跃鞋常有年销量 50 万的爆款单品。「你有时候都不知道哪一款突然火了。」田波说，这与其他一些品牌的市场逻辑有所不同。很多品牌是每年着重力推某几个款式，将资源倾斜，是正向的推广逻辑；飞跃则是最初平均用力，在几十种样品中「赌」出爆款，属于靠市场反馈的反向逻辑。
然而，这种反向逻辑有时导致供应链节奏常被打乱，影响其他款式的生产。「正向主推某几款有资源匹配，火了后能很快量产 10 万，但飞跃目前还有一定困难。」田波说，由于款式多，飞跃常是几个 10 万级补单订单叠加，通常要 30–45 天内补货完毕，稍晚即错过市场热销期。如此一来，其他款式的生产空间就会被挤占，常常缺货。CM 线下店里，经典升级款 331 是常年缺货状态。
这似乎是这个老品牌重启后的必经之途。它体量不大，转型容易，却又没来得及应对转型之后的种种新需求。当多数产能被分配给热销鞋时，创新的空间极其有限。
在鞋类市场，硫化鞋本身有一定的价格天花板，低于同档次的冷粘鞋等。如果想要寻找更高的利润点，开发新产品势在必行——2013–2014 年间，飞跃的发展曾一度陷入停滞，刘庆龙将其归因「闭门造车」，即靠着经典款与改良版打天下，产品研发跟不上时代。此后，他们意识到创新的重要性，「现在这些人还喜欢飞跃，但等他们 30 岁之后呢？」
一个前车之鉴就是曾被他们称为「强盗」的法国飞跃。在起步惊艳后，法国飞跃陷入瓶颈，2014 年被美国 BBC International 公司收购，后者拥有全产业链布局，旗下有 Champion 等知名品牌。巴斯蒂安总结收购原因时说：「我们最开始发展不错，但我们在许多业务上都缺乏经验，这种效率不足以让我们成为全球品牌。因此，我们必须找到可以与之分享经验的合作伙伴，让他们帮助我们。」
2016 年，星战联名合作之后，刘网生更换了供应商。他在中国最大的硫化鞋生产基地温州瑞安找到了一家他认为制造水平在全国前十的工厂。他雇用了驻厂设计师，负责研发帆布鞋的新款；在广州，他也找到了供应商，专门做冷粘鞋等创新产品。他反复对这些设计师强调，想法比实现更重要，「你们就负责设计，我来负责实现」。这与上世纪 80 年代他在大孚橡胶厂做鞋时很不一样，那个年代设计鞋子是靠团队合作，评估数轮，可行性是最重要的参考。飞跃就是这样逐渐做出了 1500 种品类。
2019 年，飞跃与漫威、丹麦运动品牌 HUMMEL 联名，这些鞋如何实现都让刘网生费了一番力气。比如，HUMMEL 联名款中的「HUMMEL」字体覆盖了鞋面与围条，且两处的字体颜色还不一样。刘网生看到草图后，第一反应是觉得国内可能做不了。他想了包括 3D 打印在内的办法，最后找到了一家喷绘供应商，把围条上不同颜色的字体单独喷绘。仅这一步，就让成本增加了 30 元。
那款 HUMMEL 联名鞋的最终售价是 300 余元，高于飞跃多数品类——他们正在想方设法地提高附加值。「第一阶段海量样品战术已经打得差不多了。」田波说，现今 SKU(库存单位) 铺得有点广，导致市场策略无法灵活调整。以 CM 线下店为例，每个店平均已累计 400 多个品类，市场很难完全消化。「所以我们现在每次做活动都基本只干一件事，就是清仓。」田波说，今年内要将品类减少至 150 种，聚焦精品。
这似乎是当下发展阶段的必然选择。刘网生坦承，飞跃目前还是一个草根品牌，与耐克、阿迪等不具可比性，主要对标的竞争对手是匡威。他自认飞跃鞋的品相不差，但依然很难卖到对方动辄 400–500 元的价格。目前产品中，飞跃经典款最便宜的仍只有 39 元，多数产品处于 100–200 元区间，附加值有限。
田波认为，对于很多年轻消费者来说，飞跃还是一个「年抛」甚至「季抛」鞋，穿一段时间后就可以扔掉。有很多知名品牌也曾表达过对飞跃的喜爱，但同时也坦承，现阶段暂时无法合作，因为觉得飞跃与其品牌还不匹配。「举个例子，你穿飞跃可以踩着鞋跟当拖鞋穿，不用心疼，但如果是穿一双 GUCCI 小蜜蜂呢？」还有人问过田波：「穿你的飞跃鞋会不会影响我踩兰博基尼的油门？」
在田波看来，未来要提高附加值，还得靠品质与设计，尤其是在一、二线城市里布局。作为飞跃最特殊的一家经销商，CM 在上海为此努力多年，通过自主设计、手绘 DIY、线下活动等方式，跟上海这座城市联系起来，赋予飞跃更多文化内涵。「比如在 Instagram 上，跟『Feiyue』有关的帖子有 4.5 万个，超过 1 万个是我们发的。」田波说，飞跃经典款的销量在 CM 店里只占 10% 左右，低于其他经销商平均水平。在徐家汇的专卖店里，通过手绘等方式的 DIY 飞跃鞋，最高能卖上 700 元/双。
然而，这些高价鞋通常需要外约设计师手绘，每月只能产出 20 双。「我们在想办法改造，去做社群、做用户、做内容、做传播，但我们做不了实物生产。」田波说，这是 CM 这样的经销商和品牌运营商的最大尴尬。「有个最大的先决限制条件，就是我们不是飞跃本身，无法撬动更多资源去推动商业上天翻地覆的变化。」
刘网生也意识到了这一点，但他自认只会做鞋，缺乏运营品牌的能力与经验。他说，自己目前能做的，是先补齐供应链短板。飞跃在温州瑞安的最大代工厂此前有 8 条生产线，约有 6 条生产飞跃。在疫情之前，工厂就已决定增资扩产，新开了一个厂区，增加 12 条生产线，8 条供应飞跃。2020 年 4 月，国内疫情逐渐平息，被按下暂定键的新厂区已开始重启。
刘网生说，短期内飞跃的草根形象仍难以改变。他决定将「大孚」独立出来，以大孚橡胶厂老文化为根基，单独打造一个品牌，目前已完成产品定位等工作，在办公室展厅里摆上了数双设计样品。「我们想重点开发一些精品线。」刘网生说，「这是经过深思熟虑的。要挖掘过去的老文化，没有这些东西，新的品牌成不了的。它就像你建一个高楼大厦一样，基础不打好的话，上面造得再漂亮，也是不能持久的。」
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