索尼复活秘闻（中）在一线找到答案
杉本贵司：“定义了索尼存在的意义和价值（purpose），并将其作为企业文化传承下来，这是最重要的成果”，2021年5月，索尼改名为索尼集团后第一次召开经营方针说明会，会长兼社长吉田宪一郎在会议伊始这样表示。
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| 在“国际消费电子展（CES）”上演讲的平井一夫（2018年1月，美国拉斯维加斯） |
吉田担任社长已经3年。按照他的说法，提供让顾客不由自主感动的商品和服务才是“索尼存在的意义”。
距离数字家电开始普及已经过去约20年的时间。在此期间，持续不断的通用化浪潮席卷全球家电行业，索尼也被卷入其中。追求令人感动的品质意味着与通用化路线的诀别。
也就是说，不仅仅是家电，包括游戏、电影、音乐、金融在内，所有业务都谋求与其他公司的差异化才是索尼存在的意义。
吉田在说明会上补充道“这些业务2012年起就一直秉承这种理念”。这里指的是前任一把手平井一夫就任社长兼首席执行官（CEO）的时期。正是在2012年，平井被委以重任执掌连续4年陷入合并净亏损的索尼。当时平井是怎么想的呢？
平井回忆道：“我最初想到的是，索尼根本没有使命、价值、愿景等‘打算成为什么样的企业’的所谓规划。我觉得，当时公司里甚至充斥着‘这种(规划)显得俗气’的氛围。”
“结果，电子、游戏、电影、音乐等各项业务都在各奔东西。我认为，正因为现在业务范围如此广泛，才需要首先定义‘这家公司是为了什么而存在，打算如何发展’。不明确这一点，做什么都毫无意义。”
在从音乐和游戏等“非主流”业务领域来到索尼总部的平井看来，当时的索尼是一家一盘散沙的公司。如何把这样的公司凝聚在一起呢？事实上，在一开始他就遇到了挫折。
平井提出了“One Sony”的口号。这与前任一把手霍华德·斯金格（Howard Stringer）反复强调的“Sony United（统一的索尼）”思想十分相似。但即便提出“要凝聚成一体”的理念，也不清楚应以什么为核心团结在一起。
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| 平井一夫在印度尼西亚参加员工大会（2017年） |
当时索尼面临着危急状况。按常理来说，应该首先决定止血，但平井却执着于寻找代表着企业整体大方向的“词汇”。其中理由是后来发展为大企业的风险企业都遇到过的课题。
“我觉得创始人井深大与盛田昭夫，以及两位创始人的接班人大贺典雄时代都没有什么问题。因为当时企业还小，而且是由领袖型人物在经营。但我不是什么领袖型人物”，平井说。
那么，一直行走在索尼“非主流”领域的平井该如何让这个失去增长势头的庞大集团凝聚在一起呢？
他决定到一线寻找答案。就任社长的第一天参加完入职仪式，第二天他就奔赴仍留有3·11东日本大地震痕迹的仙台技术中心（宫城县多贺城市）。
从此以后，平井每个月都会前往索尼在世界各地的基地一次，每到一个地方，都会召集员工召开员工大会。他还利用出差间隙，以30～40多岁的人为中心召开午餐会。在倾听一线意见的过程中，他发现了“感动”两个字。
平井说“我当时打算把创始人一代想要实现和表达的理念换成‘感动’。井深在企业成立宗旨中提到了‘自由、豁达、快乐的理想工厂’。创造出让世人都赞叹‘很棒’的商品是索尼当时的目标。”
“但由我来提出这样的说法不会有效果。不会打动员工的心。因此我重新思考了索尼应有的形象。决定‘成为一家提供感动的企业’”。
平井称，在经营重建时反复斟酌了创始人留下的成立企业的宗旨。并把提供感动设定为经营的核心目标。该如何向员工传达这种理念呢？平井将日语汉字“感动”改写为罗马字读音的“KANDO”，决定再次前往世界各地的索尼基地。
“就好像一张坏了的唱片。一遍又一遍重复同样的事”，平井回忆道。
如果让当地员工认为是常见的社长训话，那就没有意义了。于是，平井每次都这样强调：
“希望大家遵守一个原则。那就是此次会议没有任何禁忌。也就是说，大家可以畅所欲言。这种场合下没有一个问题是毫无价值的。”
事务部门提前征集问题的“作秀”式对话也被禁止。即便如此，仍没有人举手提问。碰到这种情况，平井会主动聊一些私人话题。据说他经常因此受到同行的夫人的严厉批评。
平井说：“我有自己的目的。虽然身为索尼社长，但我很怕在众人面前表现自己。这样做是敢于让大家知道自己就是个普通人。社长容易让人觉得‘高高在上’。其实并非如此。我这样做是为了表明我和大家一样，只是一名为了家人而工作的员工。这可不是表演，而是真实的我。”
对于一直在音乐和游戏子公司工作的平井来说，索尼总部的社长的确是一个高高在上的职位。但必须证明自己并非如此。他认为，这不是员工的责任，而是身为社长的自己的责任。
他经常问管理人员：“如果公司内部举行选举，部下会推选你们吗？你们要仔细想想，必须怎么做才能当选。”
据说，这并不是让他们去讨好员工，而是想说“不要顶着头衔去工作”。当然，这也是他对自己提出的要求。从这些细节来看，平井确实拥有细腻的领导艺术。
在工厂，平井和员工一起在食堂排队用餐。他提前通知当地的工作人员“严禁提供VIP待遇”。在员工子女上小学时举行的“书包赠送仪式”上，他总是以屈膝姿势把书包交给孩子。他希望这些孩子的父母，也就是索尼的员工们能够看到自己愿意与他们站在同一视线平等相待的态度。
平井尤其重视担负着创造“KANDO（感动）”这一重任的开发基地。他本来就是个酷爱机械的人，经常会跑去开发基地。
“如果发现正在开发的东西很有意思，我就会连珠炮似地提问。虽是出于兴趣，但也是为了表明‘我在认真关注’。但我不会仅仅表现出感兴趣，临走的时候还会告诉他们下次什么时候还会再来。”
平井就这样逐渐将员工的视线引向了对感动品质的追求。但现实并非一帆风顺。在培育未来索尼的同时，为了阻止当前的亏损，出售业务和裁员也是难以回避的一项选择。受到影响的并不是经营班子，而是一线员工。当时发生了这样一件事。
神奈川县厚木市的研发基地每年都会举办夏季娱乐活动。平井每次都会穿着短裤在活动上露面。一位携家人参加的员工发现了平井的身影，过来对他说“可以一起拍张合影吗？”。平井答应后，这位员工对他说了下面一番话：
“其实，我是公司的电池开发人员。属于将要被出售的部门。”
平井一时无言以对。这名员工到底怀着怎样的心情和做出裁员决定的自己合影的呢？
平井说：“经常会有人说‘平井不懂电子，是外部来的，所以才能这么轻轻松松说裁人就裁人’。此言差矣。虽然我在公司内外总是面带笑容，但并不代表内心不痛苦。任何人都不想做这样的决定。但如果我不去做的话，事情就只能一拖再拖。”
“我不会去辩解，也不抱怨。作为经营者，无论旁人怎么说都必须拿出结果。对于当时的员工，我向他们对索尼的贡献表达了感激之情，同时，我也会当场告诉他们自己为什么会做出这样的决定。我认为这是最低限度的礼节。”
在平井执掌企业经营的6年时间里，索尼的员工总数从16.27万人减少到11.73万人。期间共有近3成也就是4.54万人离开索尼。平井在出售业务时，作为谈判的前提，要求对方确保现有岗位，但无疑还是有很多人在不情愿的情况下离去。
在对未来的希望和痛苦的交织中，平井的索尼重建之路不断向前迈进。
本文作者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）编辑委员 杉本贵司
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